第四章 实现品牌领导的其他途径：收购知名品牌或者“翘首以待”(4)
新兴市场崛起与争锋的世纪 作者：安东尼·冯·阿格塔米尔 2007-10-10 12:59
迫切希望占领全球市场而不仅仅是本地市场
张瑞敏对于产品质量的承诺不局限于这一简单的动作。尽管政府规定中国制造的消费品限制使用进口的元件，当中国同类产品不能让他满意时，张瑞敏开始从德国进口元件。如果一名职工将从前面制造阶段接收过来的产品有缺陷，他不仅仅有权利而且有义务淘汰那个部件。很快，海尔成为制造高质量电冰箱的一个中国厂家，中国大众记住海尔这一品牌，蜂拥而上地去购买。海尔及时地扩张到其他的家用电器领域。到1997年，在这一领域，海尔已成为中国的头号品牌，在电冰箱、洗衣机、微波炉和冰柜的市场中，成为领军企业。
很快，海尔成为中国制造高质量电冰箱的一个厂家，中国大众记下海尔这一品牌，蜂拥而上地去购买。海尔及时地扩张到其他的家用电器领域。截至1997年，海尔已成为中国的头号品牌。
在2005年6月，海尔同两家享有盛誉的美国私募基金（贝恩资本公司和黑石风险投资公司）合作，以13亿美元联合竞购爱荷华州（Iowa）的美泰克集团。直到那时，仅有少数美国人听说过这一中国最大的家用电器制造商。甚至较少人意识到海尔已经在南卡罗来纳州建了工厂，它并购美泰克集团的主要意图不是它的有形资产（工厂、办公室、实物产业以及其他类似资产），而是它的无形资产：它的专有技术、智力资本、受损的但是仍著名的美国品牌。
海尔竞购美泰克集团（最终在惠尔普的有竞争性的竞价压力下退出）揭示了这家著名的但不张扬的公司在面对来自于美国本土市场的世界最著名品牌的艰难竞争时，它不满足于像日本的索尼公司和韩国的三星公司一样通过漫长的历程来树立自己的品牌。正如《纽约时报》所描述的：“许多（中国）公司在一定程度上似乎出于绝望正在行动，正如越来越多的外国品牌摆放在中国的零售货架上一样。”戴维R26;巴伯扎中国知名产品，别得闻所未闻纽约时报，2005年6月29日。
在对美泰克集团的激烈争夺中，海尔最终选择退出。但这并不表明海尔在开展全球品牌战略中将会长期撤退，大多观察家都同意这一观点。同月，海尔作出决定并撤回并购美泰克的申请。《中国企业家》杂志的封面故事：《中国要买下沃尔玛？》，被广泛的刊载。
树立强大的品牌
正如三星公司所经历的，张瑞敏早就意识到仅改进质量不能推动他的企业进入世界前列。实现全球目标需要树立全球品牌，对消费者来说，他们渴望全球品牌的声望。“在德国，我曾参加了一个宴会，”张瑞敏在一次会议上说，“我问一个经理的妻子是否听说过海尔电冰箱，她说听说过。然后，我们问她是否会买海尔电冰箱，她说不会。她说她会选择米勒（Miele）——一个著名的德国电冰箱品牌。原因是米勒在消费者心中已经成为了一件艺术品。这正是海尔矢志不渝所要达到的目标。”
只有通过在全球市场中检验自己——通过树立品牌——海尔才能得知自己是否位居世界前列。“国内市场对于稳定是至关重要的，但是这并不够。我们必须进军全球市场，否则我们永远不会变得强大。我们要通过三步来达到这个目标——走出去，走进来，提升美誉。”李昂中国企业同日本企业的国际化比较，2005年。张瑞敏认为，海尔只有历经烈火，同强中更强的对手相抗衡，才能成长得更为强壮，作为全球品牌而立于世。他开始坚定不移地追求这一目标，首先是于1999年在美国的南卡罗来纳州创建了一家海尔制造工厂，初始投资为3 000万美元。张瑞敏非常清楚将产品的生产从中国转移到美国，同美国公司将营运从美国转移到中国以获取低成本这一潮流是相悖的，他坚持认为，无论成本多高，在美国制造电器是他们公司摆脱“中国制造”这一形象的唯一方法。
在美国，张瑞敏和海尔作出一个有利的市场定位，那时候其他的消费电器厂家还没有发现这一市场——“迷你”冰箱，它适用于大学宿舍和旅馆的“迷你”酒吧。沃尔玛在快速抢购了30％的市场订单后，便开始更广泛地和更大规模地销售海尔冰箱和冰柜。我们甚至在马萨诸塞州匹兹菲尔德市的通用电气中心也看到过海尔电器。海尔公司继续在生产小型电酒窖、小型冰柜、洗衣机、洗碗机和啤酒机方面树立稳固的声誉。海尔产品不只是在成本或者质量方面有竞争性，在纯粹的产品创新方面也进行了努力——这是创造品牌的最可靠的路线。海尔将创新技术同精心的消费者研究相结合，这使得海尔能做好新的定位、满怀获胜的信心进入新市场。
张瑞敏对于产品质量的承诺不局限于这一简单的动作。尽管政府规定中国制造的消费品限制使用进口的元件，当中国同类产品不能让他满意时，张瑞敏开始从德国进口元件。如果一名职工将从前面制造阶段接收过来的产品有缺陷，他不仅仅有权利而且有义务淘汰那个部件。很快，海尔成为制造高质量电冰箱的一个中国厂家，中国大众记住海尔这一品牌，蜂拥而上地去购买。海尔及时地扩张到其他的家用电器领域。到1997年，在这一领域，海尔已成为中国的头号品牌，在电冰箱、洗衣机、微波炉和冰柜的市场中，成为领军企业。
很快，海尔成为中国制造高质量电冰箱的一个厂家，中国大众记下海尔这一品牌，蜂拥而上地去购买。海尔及时地扩张到其他的家用电器领域。截至1997年，海尔已成为中国的头号品牌。
在2005年6月，海尔同两家享有盛誉的美国私募基金（贝恩资本公司和黑石风险投资公司）合作，以13亿美元联合竞购爱荷华州（Iowa）的美泰克集团。直到那时，仅有少数美国人听说过这一中国最大的家用电器制造商。甚至较少人意识到海尔已经在南卡罗来纳州建了工厂，它并购美泰克集团的主要意图不是它的有形资产（工厂、办公室、实物产业以及其他类似资产），而是它的无形资产：它的专有技术、智力资本、受损的但是仍著名的美国品牌。
海尔竞购美泰克集团（最终在惠尔普的有竞争性的竞价压力下退出）揭示了这家著名的但不张扬的公司在面对来自于美国本土市场的世界最著名品牌的艰难竞争时，它不满足于像日本的索尼公司和韩国的三星公司一样通过漫长的历程来树立自己的品牌。正如《纽约时报》所描述的：“许多（中国）公司在一定程度上似乎出于绝望正在行动，正如越来越多的外国品牌摆放在中国的零售货架上一样。”戴维R26;巴伯扎中国知名产品，别得闻所未闻纽约时报，2005年6月29日。
在对美泰克集团的激烈争夺中，海尔最终选择退出。但这并不表明海尔在开展全球品牌战略中将会长期撤退，大多观察家都同意这一观点。同月，海尔作出决定并撤回并购美泰克的申请。《中国企业家》杂志的封面故事：《中国要买下沃尔玛？》，被广泛的刊载。
树立强大的品牌
正如三星公司所经历的，张瑞敏早就意识到仅改进质量不能推动他的企业进入世界前列。实现全球目标需要树立全球品牌，对消费者来说，他们渴望全球品牌的声望。“在德国，我曾参加了一个宴会，”张瑞敏在一次会议上说，“我问一个经理的妻子是否听说过海尔电冰箱，她说听说过。然后，我们问她是否会买海尔电冰箱，她说不会。她说她会选择米勒（Miele）——一个著名的德国电冰箱品牌。原因是米勒在消费者心中已经成为了一件艺术品。这正是海尔矢志不渝所要达到的目标。”
只有通过在全球市场中检验自己——通过树立品牌——海尔才能得知自己是否位居世界前列。“国内市场对于稳定是至关重要的，但是这并不够。我们必须进军全球市场，否则我们永远不会变得强大。我们要通过三步来达到这个目标——走出去，走进来，提升美誉。”李昂中国企业同日本企业的国际化比较，2005年。张瑞敏认为，海尔只有历经烈火，同强中更强的对手相抗衡，才能成长得更为强壮，作为全球品牌而立于世。他开始坚定不移地追求这一目标，首先是于1999年在美国的南卡罗来纳州创建了一家海尔制造工厂，初始投资为3 000万美元。张瑞敏非常清楚将产品的生产从中国转移到美国，同美国公司将营运从美国转移到中国以获取低成本这一潮流是相悖的，他坚持认为，无论成本多高，在美国制造电器是他们公司摆脱“中国制造”这一形象的唯一方法。
在美国，张瑞敏和海尔作出一个有利的市场定位，那时候其他的消费电器厂家还没有发现这一市场——“迷你”冰箱，它适用于大学宿舍和旅馆的“迷你”酒吧。沃尔玛在快速抢购了30％的市场订单后，便开始更广泛地和更大规模地销售海尔冰箱和冰柜。我们甚至在马萨诸塞州匹兹菲尔德市的通用电气中心也看到过海尔电器。海尔公司继续在生产小型电酒窖、小型冰柜、洗衣机、洗碗机和啤酒机方面树立稳固的声誉。海尔产品不只是在成本或者质量方面有竞争性，在纯粹的产品创新方面也进行了努力——这是创造品牌的最可靠的路线。海尔将创新技术同精心的消费者研究相结合，这使得海尔能做好新的定位、满怀获胜的信心进入新市场。
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