2.3锦上添花，渠道功能团队化(1)
让客户主动上门 作者：李洪道 2007-11-06 04:09
某企业是一家新成立的工业电器元件生产商，其领导者是几个从行业的老牌大企业跳槽出来的技术骨干，该企业凭借自身的技术实力以及在原企业积累的行业客户资源迅速做大，在两年不到的时间从几十万发展到两个多亿的规模。
于是，该企业的总经理决定扩大销售规模，公开招聘销售员组建崭新的销售团队。从1000个报名者中，经历几轮面试和考核，最终挑选出38个学习电器专业的应届大学生，公司准备花时间来培养和训练这些大学生，把他们变成销售员直至销售精英，承担公司销售规模提升的重任。
一晃大半年过去了，销售业绩没有增长，销售费用却大幅增长；营销人员流失的数目逐步增多，剩下的大学生数目一天天地减少，到最后只剩下三个。销售团队组建失败。该企业的负责人百思不得其解，便来找专家咨询。
专家的分析是：原来公司的业绩成功基因是技术和既有关系；而新来的大学生在一段时间内很难具备这样的功能资源，花了精力和费用还没有多大的收益，没有收益就没有好的收入，还要承受公司的压力，久而久之，只有离开。
专家给出的建议是：让剩下的三个大学生总结公司现有客户的特征以及其相应的商务条款，分析在用户成交过程中公司具备哪些强势资源，缺少哪些必须资源，谁拥有这些资源以及如何利用这些资源，把这些整理成一个合作框架，然后寻找这些资源拥有者，说服其与公司合作并为此提供服务。
如此，在短短的三个月内，每一个人选找10个以上的合作伙伴，每一个合作伙伴完成1000万以上的销售额，大大地超过了该企业领导的预期。在与强势合作伙伴的服务过程中，这三个大学生成长很快，可以称得上是优秀的营销人员。
产品或服务从生产企业到用户手中的渠道设计至关重要，渠道的形式多种多样，每一种渠道对生产企业的影响程度都不一样。渠道之所以存在，就是其掌握了一定的功能资源，而这种功能资源是生产企业或者用户不具备的。
所以，我们必须来分析一下我们的产品到用户手中经历了哪些过程，需要什么样的功能资源，这样才谈得上选择或设计渠道。如图2.4所示。
图2.4产品到用户手中经历的过程1)在合约的达成上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
2)在合约的履行上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
3)在售后的服务上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
接下来就要梳理生产企业内部的资源，哪些是生产企业拥有的强势资源，哪些是缺乏的资源，我们缺乏的资源谁最拥有，需要多大的投入才能使得这些资源拥有者为我们服务。
最后，就可以设计渠道了。最好能够把这样的渠道功能转化成团队，这就是渠道功能团队化。
渠道功能团队化，一定是锦上添花，不要幻想雪中送炭。
新产品或者是新企业的产品在上市之际，最缺少的通路，一条是通往客户心里的通路，另一条是通往客户手里的通路。前者就要去宣传和推广，后者就要在客户聚集的地方摆上产品。有的企业一边自己做宣传，一边自建通路，到最后花了大量的投入，却收益甚微。我们建议去寻找在这两个通路上有既有资源的机构合作，把他们作为自己营销团队的组成部分。
终端连锁业态方兴未艾，通往客户手中的路就有很多条路，我们就要分析自己的产品适合哪一种类型，每一条路所具有的优势资源与咱们所缺少的是否具有很大的吻合度，是否能实现我们的战略目标。
选择好营销渠道之后，就要对其进行必要的管理，使之具备营销团队的功能。因此，务必遵守如下的原则：
（1）销售额增长率
原则上说，只有那些销售额有较大幅度增长的渠道商才是优秀的渠道商。生产企业对渠道商销售额的增长情况必须作具体分析，应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位渠道商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言对这家渠道商的管理并不妥善。
（2）销售额统计
分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果渠道商的年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种状况表明该渠道商的销售状况并不健全。只有在渠道商的销售额呈稳定增长态势的情况下，对渠道商的管理才称得上是完善的。平均淡旺季销量，是业务员的一大责任。
（3）销售额比率
销售额比率即检查本公司商品的销售额占渠道商销售总额的比率。如果本公司的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占渠道商的销售总额的比率却很低的话，就应该加强对该渠道商的管理。
（4）费用比率
销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。
（5）货款回收的状况
货款回收是渠道商管理的重要一环。渠道商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。
（6）了解企业的政策
不可以片面地、盲目地追求销售额的增长，而应该致力于让渠道商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是对经销商管理的重要方面。
（7）销售品种
首先要了解，渠道商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。渠道商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，渠道商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让渠道商均衡销售企业的产品。渠道商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对渠道商的管理，应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。
于是，该企业的总经理决定扩大销售规模，公开招聘销售员组建崭新的销售团队。从1000个报名者中，经历几轮面试和考核，最终挑选出38个学习电器专业的应届大学生，公司准备花时间来培养和训练这些大学生，把他们变成销售员直至销售精英，承担公司销售规模提升的重任。
一晃大半年过去了，销售业绩没有增长，销售费用却大幅增长；营销人员流失的数目逐步增多，剩下的大学生数目一天天地减少，到最后只剩下三个。销售团队组建失败。该企业的负责人百思不得其解，便来找专家咨询。
专家的分析是：原来公司的业绩成功基因是技术和既有关系；而新来的大学生在一段时间内很难具备这样的功能资源，花了精力和费用还没有多大的收益，没有收益就没有好的收入，还要承受公司的压力，久而久之，只有离开。
专家给出的建议是：让剩下的三个大学生总结公司现有客户的特征以及其相应的商务条款，分析在用户成交过程中公司具备哪些强势资源，缺少哪些必须资源，谁拥有这些资源以及如何利用这些资源，把这些整理成一个合作框架，然后寻找这些资源拥有者，说服其与公司合作并为此提供服务。
如此，在短短的三个月内，每一个人选找10个以上的合作伙伴，每一个合作伙伴完成1000万以上的销售额，大大地超过了该企业领导的预期。在与强势合作伙伴的服务过程中，这三个大学生成长很快，可以称得上是优秀的营销人员。
产品或服务从生产企业到用户手中的渠道设计至关重要，渠道的形式多种多样，每一种渠道对生产企业的影响程度都不一样。渠道之所以存在，就是其掌握了一定的功能资源，而这种功能资源是生产企业或者用户不具备的。
所以，我们必须来分析一下我们的产品到用户手中经历了哪些过程，需要什么样的功能资源，这样才谈得上选择或设计渠道。如图2.4所示。
图2.4产品到用户手中经历的过程1)在合约的达成上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
2)在合约的履行上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
3)在售后的服务上：有哪些工作？关键因素？谁来完成？需要投入多少？存在什么风险？
接下来就要梳理生产企业内部的资源，哪些是生产企业拥有的强势资源，哪些是缺乏的资源，我们缺乏的资源谁最拥有，需要多大的投入才能使得这些资源拥有者为我们服务。
最后，就可以设计渠道了。最好能够把这样的渠道功能转化成团队，这就是渠道功能团队化。
渠道功能团队化，一定是锦上添花，不要幻想雪中送炭。
新产品或者是新企业的产品在上市之际，最缺少的通路，一条是通往客户心里的通路，另一条是通往客户手里的通路。前者就要去宣传和推广，后者就要在客户聚集的地方摆上产品。有的企业一边自己做宣传，一边自建通路，到最后花了大量的投入，却收益甚微。我们建议去寻找在这两个通路上有既有资源的机构合作，把他们作为自己营销团队的组成部分。
终端连锁业态方兴未艾，通往客户手中的路就有很多条路，我们就要分析自己的产品适合哪一种类型，每一条路所具有的优势资源与咱们所缺少的是否具有很大的吻合度，是否能实现我们的战略目标。
选择好营销渠道之后，就要对其进行必要的管理，使之具备营销团队的功能。因此，务必遵守如下的原则：
（1）销售额增长率
原则上说，只有那些销售额有较大幅度增长的渠道商才是优秀的渠道商。生产企业对渠道商销售额的增长情况必须作具体分析，应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位渠道商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言对这家渠道商的管理并不妥善。
（2）销售额统计
分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果渠道商的年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种状况表明该渠道商的销售状况并不健全。只有在渠道商的销售额呈稳定增长态势的情况下，对渠道商的管理才称得上是完善的。平均淡旺季销量，是业务员的一大责任。
（3）销售额比率
销售额比率即检查本公司商品的销售额占渠道商销售总额的比率。如果本公司的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占渠道商的销售总额的比率却很低的话，就应该加强对该渠道商的管理。
（4）费用比率
销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。
（5）货款回收的状况
货款回收是渠道商管理的重要一环。渠道商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。
（6）了解企业的政策
不可以片面地、盲目地追求销售额的增长，而应该致力于让渠道商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是对经销商管理的重要方面。
（7）销售品种
首先要了解，渠道商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。渠道商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，渠道商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让渠道商均衡销售企业的产品。渠道商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对渠道商的管理，应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。
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