2.2团队金三角与营销员的4H标准(1)
让客户主动上门 作者：李洪道 2007-11-06 04:08
1.团队金三角
团队就是老婆，其根本就在于夫妻关系的稳定。在几何中，三角最稳定。如果要给团队绘制一个稳定的三角，那只能是：目标、方法、利益。如图2.1所示。
图2.1销售团队建设金三角我们可以运用团队的金三角来检验团队的战斗力和凝聚力。也就是说，要想检验一个团队是否具备战斗力，可以从以下三个方面展开：
第一，检验团队的目标是否清晰和一致。让团队的领导和团队成员分别写出团队的近期目标和远期目标，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少没有能够劲往一处使，因为大家使劲的那一点存在差异。
第二，检验团队成员对实现目标的方法是否一致。让团队的领导和团队成员分别写出实现团队目标的方法，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少证明大家使的劲不对，因为大家使劲的方法存在差异。
第三，检查团队成员对实现目标后的利益分配是否清楚和满意。让团队的领导和团队成员分别写出实现团队目标后各自的利益，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少证明大家使劲的动因不足，因为大家对使劲后的结果存在差异。
只有目标清楚、方法一致、利益分配合理的团队才能谈得上凝聚力，凝聚力强的团队自然就有战斗力，这样团队的稳定性才会强。
因此，当你的团队出现问题的时候，请不妨用团队金三角来进行自我诊断和修正。
2.营销团队的建设
首先，确定一个核心的营销管理层。一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统驭能力，具备驾驭营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力。在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。
其次，构筑团队的支撑体系。营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础，它的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有效地展开。
有效地构筑团队的支撑体系，在确定营销管理的核心层后，它是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。
所以在构筑团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行?营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起?营销执行团队的学习力是否具备，是否能把公司和个人愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展?营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合?
3.营销团队的管理
如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？
答案是靠管理，靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。具体如下：
（1）明确工作岗位职能，制定工作流程
由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能像以前跨越不同的职能来开展工作。所以，对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层地深入进去。
工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱，也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。
（2）营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题
营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走得太远。它在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述得好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。总之，营销管理体系须正规化、健全化，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。
（3）绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素
绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，它已经被作为一种营销的工具，广泛地应用在营销的控制和监核活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制定绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏不太现实。
掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了持久的竞争优势。
团队就是老婆，其根本就在于夫妻关系的稳定。在几何中，三角最稳定。如果要给团队绘制一个稳定的三角，那只能是：目标、方法、利益。如图2.1所示。
图2.1销售团队建设金三角我们可以运用团队的金三角来检验团队的战斗力和凝聚力。也就是说，要想检验一个团队是否具备战斗力，可以从以下三个方面展开：
第一，检验团队的目标是否清晰和一致。让团队的领导和团队成员分别写出团队的近期目标和远期目标，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少没有能够劲往一处使，因为大家使劲的那一点存在差异。
第二，检验团队成员对实现目标的方法是否一致。让团队的领导和团队成员分别写出实现团队目标的方法，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少证明大家使的劲不对，因为大家使劲的方法存在差异。
第三，检查团队成员对实现目标后的利益分配是否清楚和满意。让团队的领导和团队成员分别写出实现团队目标后各自的利益，看是否相同，研究其差异多大。倘若差异很大，这个团队的战斗力一定很弱。至少证明大家使劲的动因不足，因为大家对使劲后的结果存在差异。
只有目标清楚、方法一致、利益分配合理的团队才能谈得上凝聚力，凝聚力强的团队自然就有战斗力，这样团队的稳定性才会强。
因此，当你的团队出现问题的时候，请不妨用团队金三角来进行自我诊断和修正。
2.营销团队的建设
首先，确定一个核心的营销管理层。一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统驭能力，具备驾驭营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力。在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。
其次，构筑团队的支撑体系。营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础，它的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有效地展开。
有效地构筑团队的支撑体系，在确定营销管理的核心层后，它是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。
所以在构筑团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行?营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起?营销执行团队的学习力是否具备，是否能把公司和个人愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展?营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合?
3.营销团队的管理
如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？
答案是靠管理，靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。具体如下：
（1）明确工作岗位职能，制定工作流程
由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能像以前跨越不同的职能来开展工作。所以，对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层地深入进去。
工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱，也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。
（2）营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题
营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走得太远。它在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述得好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。总之，营销管理体系须正规化、健全化，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。
（3）绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素
绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，它已经被作为一种营销的工具，广泛地应用在营销的控制和监核活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制定绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏不太现实。
掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，说明你已经具备了持久的竞争优势。
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