4)根据会议目的选择会议类型：团队会议，定期召开的会议，向整个团队报告最新状况。它是团队工作不可或缺的会议，让每个人知晓团队中其他成员的工作进度，会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定。

　　焦点小组会议，由具特定专业知识的次级团体召开的会议。因所有与会者都了解面临的问题，所以可有效解决问题，并从专业的角度探讨问题。因与会者皆是专家，所以无需会议主席。

　　改进会议，由次级团体定期召开、报告最新进度的会议。于一天或一周的开始设定议程；每隔固定的一段时间重新审视并修改议程；团队领导者紧凑地控制会议时间，以求时间的最大效用。

　　一对一会议，两人之间的私人会议。可以是正式的，也可以是非正式的；可涵盖任何个人或与工作有关的题目，包括不宜作记录的机密事项。

　　集思广益会议，为研讨工作方式召开的团体会议。检验和改进工作方式与进度，包括全队参与的自由讨论，讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法。

　　汇报会议，开会宣布特定的信息。向成员发布信息，会议由信息提供者主持，团队领导者扮演证实信息的主要检视者。

　　（4）第四步，改善团队人际关系

　　不论目标为何，每一个团队的成功在很大程度上都须依靠良好的人际关系。充分利用机构内与机构外的、正式及非正式的人际关系，给团队提供有价值的支持。

　　1)了解支持所需：所有团队建立人际关系时都须包含地位重要的朋友。在机构的最高层里，人际关系须包含决策者（例如：总裁）、重量级人物（这些人的话资深管理人较会听从）、一位或一位以上的参与者（他们的任务视团队的表现而定），以及一位核准者（他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可）。记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系。

　　2)找位团队“大佬”：一位可当团队“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他从机构内部或外部发挥作用，他不能出任四个主要角色中的任一角色（决策者、重量级人物、参与者和核准者）。团队起步时如遇困难或是往后发生危机时，就必须向你的“大佬”求助，请求他发挥影响力以影响四个主要角色。“大佬”的作用在于解开僵局或防止冲突的发生。团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问，推动工作会艰难许多。

　　3)解除工作中的问题：公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功。了解公司有哪些规则、规定和程序会造成团队工作的延误和困难。向你的“大佬”和在资深管理人之间建立的人际关系网求助，以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡。这类盟友能够影响呆板保守的同事，加速审核批准的程序。

　　4)处理“找麻烦”的问题人物：注意人的因素，局外人引起的团队问题同样不可小看。工作压力、保守主义、妒忌自我保护主义或固执等因素，都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率。虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决，但是如果可能的话，一定要避免正面冲突。请求重量级人士、决策者或团队“大佬”出面私下化解棘手的情况。如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱，只好向资深管理人反映，以解决纷争。

　　（5）第五步，重视外围信息

　　没有任何人也没有任何团队可以孤立存在。团队、机构的其他部门及外部支援之间的双向信息流通，对团队工作效率有重要的影响。记住，缺乏开放的沟通有碍团队的合作、团结。

　　1)来自内部的沟通：团队的自然倾向，也就是它天生的优点。凝聚力，会逐渐变成一个缺点：团队可能变得本位主义，封闭自己和信息，不与外界沟通。如果在可以独立完成工作的地方，这个弱点可能不要紧；但是，绝大多数的团队对于机构其他部门及功能都一定会有某种程度上的依赖，比如：需要电脑信息等后勤支援，或是需要专家协助。

　　2)保持接触：准备一张其他部门和机构外重要人物的联络表，确定每位需要知道特定信息的人都包含在内。经常更新及完善这张表，因为团队生命周期中不同的阶段需要不同的人才和专业。应用各式各样的传讯媒介保持团队成员以及成员与支持系统间的联系，比如：备忘纸条、传真、书信、电子邮件、视讯通讯系统或公司用套装软件从电子邮件到完整的网络系统都包括在内。

　　3)避免重复：大机构中角色重复是一个严重的问题。例如，两个由不同部门为了不同目标而发起的计划，就极有可能出现重复。要避免这种浪费资源的情形发生，可以事先传阅有关团队各项功能的简报，让相关人士对其有所了解。倘若传阅得到证实，则计划重复部分很快会被发觉出来。在某些情形下，各自分开的计划可经由两股力量合流获益；或者，倘若计划皆已完成，将两项计划的成果联结起来亦可能产生建设性的效果。

　　4)滚雪球式的信息传递?滚雪球式的信息传递是一种普遍采用的传讯方法。利用这种方法，总裁向执行委员会作简报，执委会再向部门负责人宣达，如此一直向下传递。层级越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因个人理解与认知的不同也极可能偏离原意，这会模糊团队的目标及阻碍其效率。召开一次大型会议替代多次小会议，可避免这种情形发生，如有必要时，可向上回馈一致认同的信息。

　　（6）第六步，创意性思考

　　没有新建议，团队工作不可能获得突破，没有突破也就无法成功地完成任务。创意性思考是团队成员共同承担的责任，所有成员都应参与。通过多训练、多练习，可以培养团队进行创意性思考。

　　1)鼓励创造力：许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚。要解放他们的创造力，你就不能允许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型。每个人都有能力培养出有创意的东西。要鼓励成员提供有创意的意见，可以硬性要求他们出席适当的会议，并要求他们于会前准备一些意见，这样每个人都能扮演提供创意的角色。也可告诉成员们提供创意是团体活动，每个人都有责任。对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度，遇到争论则要加以引导以达成共识。

　　2)激发新意见：脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见（不管意见是多么的离谱）。这类会议被用来讨论许多议题，从找到销售产品的新方法到制定新的薪资制度等。脑力激发会议需要一位领导者，也需要一些组织工作，因为每一次会议都没有一定的结束时间，但是当领导者看到大家显出疲倦时，应暂停休息一下。所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上，让每个人都可以看到。之后，剔除掉不适用的，将剩下的可行意见写成一张短表，利用它作为下次会议的议程，以讨论并找出最佳的意见和行动方案。