（7）第七步，处理问题

　　团队成员不仅能解决问题，也能制造问题。须重视建立团队成员间的忠诚，这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理。无论是人事、工作问题，还是程序上的问题，都是如此。

　　团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理，没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的。团队将会不断地面对困难，应避免形成“怪罪文化”，否则团队精神将受到损伤。

　　1)潜移默化灌输团队精神：我们无法明确说明什么是团队精神，但我们能够用许多的方法进行培养：让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务；设立一个共同的目的和各项特定目标，以挑战团队的能力；鼓励团队培养良好的沟通关系，而且该嘉奖的地方决不吝于奖励；要求团队提供建议，同时一定要让大家看到建议受到重视并付诸行动；抽出时间详细回应团队提出的报告和信息。

　　2)找出问题：所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难。你要求成员们团结一致，但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向。向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上，还是一个普遍不满的征象。倘若整个团队的士气皆是不满，并且因而损害到团队的工作，那你除了重新考虑策略、团队的组织架构及团队成员这个方法外，别无其他选择。

　　3)与成员谈话：一旦发现问题，领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话。不言而喻，这是一件倾听的工作，让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题。在此同时，运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念。他们所说的可能和所做的及心里所想的不一样。是否有所隐瞒？内心深处藏有感情和信息吗？他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强。如果是“是”，他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决，而且会很高兴与你合作；如果反应是怪罪他人，一味为己辩解，你就应该正视并质疑这种防卫性的反应。

　　4)处理问题成员：与引起问题的成员谈完话之后，可能还有一些后续动作须做，那就是要保持积极乐观的态度，寻找共同的立足点重新建立关系。想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠？工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重、压力过大？上述两种情况中的不利面如有出现，就必须重新考虑工作量的分担。试着找到解决问题的方法，但需记住仅在适当时机才开始行动。倘若所有该帮的都做了，而问题成员的问题仍存在，你必须将他排除于团队之外。

　　5)处理冲突：团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题。一有这类问题发生应马上处理。让一位或两位成员有机会从容不迫地告诉你，冲突的根源是什么，接着找出化解的方法。引发冲突的有多少人？里头是否藏有破坏分子？找他们个别谈话。团队分裂了吗？如果是“是”，要求有争端的双方必须停止冲突。是你的管理有错吗？如果是“是”，与成员谈谈看有什么地方可以改进。做这些动作的目的是为了改善团队工作情况，并非举办“批斗大会”。未找到大家一致同意的解决方法前，绝不能懈怠。

　　6)将问题用日志记载下来：视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划，定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。

　　（8）第八步，提升团队表现

　　任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。

　　如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就像一枚硬币的正反面一样。研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉，所有这些都应归于对工作的美化。

　　在美国，曾做过一项很著名的研?工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能待在这家公司。要拟定一个报酬补偿方案（这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等），须考虑以下诸目标：吸引并保留住高效率的推销员；保持竞争力；根据工作能力给以奖励；提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；发掘刺激个人推销的措施；鼓励协作；鼓励推销员做除推销之外的必要的工作；作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。

　　1)了解计划：好团队中的成员与工作的关系是“拥有”。他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法，预知提升后可能获得的成效。

　　2)改良制度：日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才能找出问题、分析根本原因和改善情况（如有必要，也许须引进外围专家的帮助），进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生。

　　3)维持工作方法的新鲜感：当团队发展起来，运作逐渐纳入正式轨道后，工作行为经常会掉入窠臼，思考方式也会群体化，失去个人的特色。要避免让情况僵化到无法改革的地步。为了不断地进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑。例如：如何提升团队的表现？是否忽视了任何可改善的地方？团队需要注入新的血液吗？产品的市场竞争力仍很强吗？