企业网络

　　新的企业实体就是企业网络（B-WEB）。企业网络是通过因特网聚集在一起的企业。每个企业都保持独立但是共同协作，创造着比原来单独运作时多得多的财富。

　　企业网络是一种新型的企业间的合作。企业网络并不是旧有企业的一种更时尚的选择，就像游艇俱乐部为大亨们提供一种新品牌的雪茄。企业网络对原有的组织形式是一种致命的冲击。

　　直到几年前，工业时代的少数几个企业，像索尼和宝丽金（PolyGram）还控制着音乐行业。但是他们对MP3却没有给予足够的关注，这是一种免费的数字音频压缩与传输标准。就在他们鼻子底下，一种新的MP3商业网络正在形成。九十年代后期才出现的商业网络包括内容提供商如mp3.com，Rio mp3播放器的制造商（iPod的前身），以及由十九岁的萧恩R26;芬宁（Shawn Fanning）发明的Napster的传播技术，还有其他无数青少年，他们酷爱音乐，不在乎金钱，坚信“信息渴望自由”。

　　在因特网之前，要让这么多属于不同群体的人找到对方几乎是不可能的——搜寻成本太高。而在因特网上，搜寻成本则几乎不存在。一个少年上网搜寻时看到了mp3.com这个网站然后发了一封邮件给他的朋友并告诉他这个网址，这样一个商业网络就形成了。

　　到2000年，音乐行业终于认识到，MP3商业网络的数量已经超过了一个门槛：网上已经有上万首音乐文件可以下载。唱片公司说，仅仅是用Napster下载的音乐就让它们损失了大约3亿美元的销售额。

　　今天音乐产业正在对网络音乐公司提起一项又一项昂贵的诉讼，甚至是针对自己的顾客。许多公司尽管在努力去理解新的商业方式，却又竭力保护传统的交易方式。

　　商业网络的出现并不意味着企业再也不会把知识和能力转移到内部，实行垂直分工。但是，每个企业都必须不断调整它们的边界以适应不断变化的需求和机会。这意味着边界决策是商业战略的核心之一。什么功能应该放在内部而什么应该放在外部呢？如果我们在商业网络内合作，那么我们如何免遭破坏？我们又怎能保证从价值分享中获益呢？

　　苹果公司最近为建立音乐的商业网络做了一项很好的工作，在这个网络内它正获得很多价值。苹果采用了摩托罗拉和其他公司制作的芯片，把他们放在富士康制造的iPod中并且雇用研发人员开发了iTunes软件，然后提供数字音乐（由出品人和艺术家制作），这对于消费者来说是一个独特的且相当成功的音乐体验。但是投资这个音乐商店的钱大部分都花在刻录歌曲上，一个300美元的iPod里可能就有价值3000美元的歌曲。为了获得更多的价值，苹果公司有必要成为一个音乐发布者——那就为苹果的新产品Records redux做好准备。事实上苹果公司已经提供了很多只有通过iTunes才能获得的音乐。

　　既然有这么多风险，那么就不难发现为什么商业网络合作不是想进就可以进的。加入或者领导一个商业网络经常涉及在参与者之间恰当的劳动分工和价值分配，而商业网络的领导者往往要担心诸如参与者的机会主义之类的问题。比如，我们上面说过的一些电脑和电子公司害怕台湾电子制造商富士康，这家资产300亿美元的公司已经成为该产业内最大的企业。它提供很优惠的价格，这主要是通过中国大陆大规模的制造设备来实现的。但是就像一个计算机经理人员告诉我们的一样：“我害怕有一天早上醒来，他们已经沿着食物链上升成为我的竞争对手而不是供应商了。我喜欢他们，但是我也不相信他们。”

　　当我们所称的“企业2.0”在风暴里航行的时候，我们有必要为这些问题指出方向。同时全球化的进一步深化的过程要求商业网络的领导人以全球化的思维来运作。