加入Linux   

　　IBM 和开放源程序员一起工作并整合Apache到它的供应链中的成功经验为公司加盟Linux做好了准备。1998年12月，公司正式考虑Linux战略。IBM知道Linux的使用者一直在快速的增长。越来越多的消费者询问是否能在IBM的硬件上运行Linux，并且公司发现大学刚毕业的新雇员都很擅长Linux 并支持开放源。

　　那时，IBM面对一个战略性的挑战：它在低端硬件卖主尤其是戴尔和操作系统卖主Microsoft(Windows)和Sun（Solaris）之间两面受敌。Linux 提供了解决方案。可升级的操作系统在小服务器运行得很好，并且可以在发展之后处理更繁重的任务。因为它是免费的，消费者能够很方便地尝试使用。这些优势使得IBM可以更专注的做它更有优势的服务和解决方案方面，而不需要在操作系统领域恋战。

　　1999年，IBM成立了一个Linux 开发组。它的主管丹R26;弗莱（Dan Frye）说，早期最艰巨的任务是设计出加入社团的正确方法。Linux 由100多个软件项目构成，每一个都有不定数量的子项目。或许有1000个人对核心有贡献，该核心是操作系统的核心。其他小组处理图书馆、驱动器和其他组件。IBM需要决定参加Linux的哪个社团。它发现，根据其他加入开放源社团的经验，获取认可的最好办法就是承担需要完成的单调的任务。通过代码测试、瑕疵管理、档案文件写作和开放他们所有的代码和工具，IBM帮助Linux提高了可靠性。

　　弗莱说：“我们在一开始学到的新鲜事之一就是，人们是以个人身份来参加开放源社团的。你不是Y公司的X雇员。你是一个独来独往的个人。你为哪个公司工作不会让社团成员对你刮目相看。并且那些社团都各不相同，所以，如果你想要继续做新的事情，你就得认识并加入这一社团，而且要保持效率。”

　　当IBM开始致力于各种各样的Linux 项目工作时，它必须注意到文化和工作程序的差异。开放源软件社团能够即时、透明地相互交流并快速推出产品。社团成员之间的会谈用即时信息、email等所有的快捷方式。但是，内部公司的交流经常是迟钝和呆板的。弗莱说：“当我们无计可施反应迟钝的时候，我们就是没有足够快或者足够透明。这种技术交流水平不能吸引Linux开发者”。弗莱告诉他的团队：“你们不能再陷在网络中，你只能通过Linux 社团谈论Linux。”从那时起，该团队开始与Linux开发人员用相同的论坛和聊天室。

　　开放源和传统软件的设计也极为不同。尽管设计、开发、测试、维护等步骤还是一样的，但是开放源社团会花费更多的时间和精力在执行、测试和支持上，而比较少在用户要求和设计细节上。写一条代码可能需要几个月时间。开放源项目可以由个人推出，写出程序的一部分并且把它贴到网上。新的代码或者程序的编辑可以每天都发布，使全球社团的用户能够不间断地测试和整理产品。既然最终产品是免费的而且任何代码都可以修改，所以产品在“发布”之后，仍然“在发展中”。

　　弗莱认识到，IBM作为一名开放源社区的新人，必须去适应开放源社区。IBM 雇员必须像在他们自己公司一样与开放源社团真诚相待。IBM员工和社团的成员交流，甚至是IBM员工之间的交流都要用开放源社团的首选通讯渠道。即使开放源程序工具没有IBM的先进，但是采用这些开放源工具能够更好地与IBM外的程序员合作。

　　放弃如此多的控制至少来说是违反传统的，但是这么做的收益却相当可观。IBM 每年花费约1亿美元在Linux的研发上。如果Linux社团投入10亿美元，只要其中一半对IBM顾客有益，那么公司投入1亿美元就可以获得价值5亿美元的软件开发。“Linux 给我们可行的平台，这个平台可以适合我们达到一个专有操作系统成本的20%的要求。”

　　从许多方面来看，IBM参与Linux 社团对双方来说都是巨大的成功。当可靠性和信任成为困扰Linux的大问题时，IBM补偿了顾客的风险。而且IBM早期的大宗买入和财务支持已经极大地改善了自己相对于Sun和Microsoft等的竞争地位。首先，IBM获得了一个可行的基于网络平台的视窗服务器的备选方案。Linux 也挤占了Sun的盈利和市场分额，并且威胁到了其硬件商业模式。

　　重要的是，IBM 获得了一个至关重要的新的创造价值模式的知识和经验。这个15年前是专有的、孤立的、垂直一体化的公司现在广泛地与开放源社团合作，并且被认为是合作和开放的积极力量。IBM 享受着来自数以千计的独立社团和企业研发人员的友好和善意，这些研发人员为Linux 的愿景和社团增长而努力。它的协作技能以及管理非直接控制的社团关系的专业知识都是其竞争者还没有掌握的战略性工具。