我第一次做企业战略规划是15年以前的事，到现在我们依然沿用当时的流程、方法和工具，要回答的问题并没有发生太大的变化，依然需要明确企业的价值定位，需要明确企业建立竞争优势的思路，需要一个有共同追求的管理团队等。一些不了解跨国公司体系的专家学者经常有这样的偏见，认为我所讲的只是一家外国公司的特例（其实大多数跨国公司都使用类似的战略规划体系），出了跨国公司就不好用了。真的是这样吗？当然不是！在过去的10年中，我用这套工具和方法（根据中国国情做了一些微调）帮助国内各行各业的十多家企业做过战略规划（包括早期的伊利集团和北京万科，最近的雷士照明和思诺依维等），用的依然是那一套工具和方法。说起来，这些工具和方法有点像古典音乐，是管理领域里的经典，并不会随着时间的改变而改变，有些理论和方法可以一直延续下去。我们所要把握的只是根据不同行业的特征以及环境的变化，对前提和假设做出适当的调整而已。所以，对于跨国公司经过多年的实践总结出来的这套体系不要排斥，应当用开放的心态去学习、借鉴，在“古为今用”的同时也要“洋为中用”。

　　可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨，10年以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，因为谁都说不清楚。但在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO.1的企业。

　　几个月之前，某市负责工业的领导到我一个刚做完了战略规划的客户那里去视察，看了他们的战略规划书之后非常惊讶，觉得不可思议，以为是面子工程，是给人看的花瓶，但是仔细研究过后才发现是行之有效的计划书。这些领导参观过无数的大企业和中小企业，还是头一次看到中国企业可以做出这么规范、这么高水平的战略规划书。我们在不了解外界情况的时候，很容易陷入根据自己的假设和推理“想当然地”去做判断、去做决策，这是非常危险的。

　　作为一名市场营销或者企业管理人员，没有什么比拒绝学习、拒绝借鉴更可怕的了。当我们假定自己不清楚的时候，做事会很小心，一旦觉得自己明白了，就容易大意、犯错误，甚至可以说：成功乃失败之父。别忘了“淹死的大多都是会游泳的”这个事实。为了避免做事“想当然”，我们要经常将自己“回零”，即假定自己什么都不知道，是一名新手，始终保持谦虚谨慎的作风，不凭经验做判断，而是凭市场调查的数据和科学的流程做决策。

　　Tips

　　董事会对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。没有战略，再好的想法也无法变成现实，只能是空想。

　　企业靠什么来建立竞争优势

　　有些知名的中国企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但有一个方面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场和环境变化带来的挑战和危机。在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持以及它对企业来说价值何在。

　　什么是竞争优势

　　什么是竞争优势？竞争优势是指企业经过长年的积累而形成的，在短时间(3～5年)内不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。这里所谓的“专长”和“特色”，有管理方面的，有技术方面的，也有市场方面的，人才方面的等等。那么竞争优势从何而来呢？应该说“唯有专注才能形成专长”，即大家都知道的“十年磨一剑”！但是在没有战略的时候，企业是很难专注的。