我们必须清醒地意识到中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，今天最需要学习的是15年（或20年）前那些成功的跨国公司的经验，就像《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业长青》等经管畅销书中提到的那些企业。如果把关注点放在“谷歌”、“微软”这样一些当今世界最优秀的企业上面，就会发现我们几乎什么也学不到（尤其是IT以外的企业）。回想20年前跨国公司刚进中国的时候，他们都做了些什么？无非是员工培训，企业文化建设，职业道德和诚信教育，企业战略设计以及基础设施建设。可以说跨国公司经过20年的努力在中国市场上才完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩（每年一次）地让所有管理人员参与战略设计，因为“培训”结束了，该是干活的时候了，“执行”自然就成了关键。

　　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层再来关注“执行”无可厚非，就拿我亲自参与并主导的惠普与康柏在中国内地和香港地区的合并整合项目来说，就是一个非常典型、也是非常成功的“执行”案例。我们在一年之内完成了1000多项任务（动作），涉及成千上万的人，毫不走样地实施了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区任务完成最出色的地区，因此我是真正体验过“执行”、有资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合成功当成是“执行”得出色就不合适了，所以我认为有必要在大家追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。

　　Tips

　　中国式营销的第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控，把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题。

　　经营超前，管理滞后

　　第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，却不健康。以在中国比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。

　　关于“经营”与“管理”的区别，两者之间是什么样的关系，很多企业家和经理人都知道个大概，却没有真正明白。看看我们周围，有的企业红火几年倒下了，有的大起大落，还有的遇到了成长的极限，甚至出现了失控乃至腐败的现象，所以在这里有必要认真地探讨一下“经营与管理”的逻辑关系问题，把这个概念搞透彻。

　　通常说来，经营关注的是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的赢利模式（Business Model）来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理（Management）涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。打个比方，经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理的好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，因为没有钱的日子也不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营搞好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者是相辅相成的，不能只顾一个方面，必须同步前进。

　　不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营（业务）上无可厚非，甚至是上佳选择，因为企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为保住饭碗担心，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，生存问题解决后，应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控（掉链子）等。所以对于中等以上规模的企业来说，在关注经营的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展速度也在所不惜，俗话说：欲速则不达！管理问题不解决好，企业出大问题是早晚的事。