举例而言，万科的王石每次演讲时，都不忘讲到香港的新鸿基，他说新鸿基比万科大100倍。事实上，香港的“四大天王”：新鸿基、恒基兆业、新世界、长江实业都比中国的同行业大100倍。而且香港的法制化建设比内地好得多，信用体系比内地健全得多，可以说因此更有能力去借钱。我想请全国的读者猜一下，它们的资本负债比是多少？内地的上市公司是100%～300%，“四大天王”平均是20%。

　　我再问读者一句话，猜猜它们手上的现金占总资产的比例是多少，“四大天王”在1994年之后平均是5%，1994年之前平均是15%。而内地的上市公司的该比例低得多。

　　和内地企业相比，“四大天王”企业经营战略保守得多，而且“四大天王”各项财务资料的类似度让我感到震惊。我们可不可以这么理解，和他们不一样的公司恐怕早就被淘汰了吧。他们为什么能够成长为比内地同行的100倍大？“因为成功的原因只有一个，而失败的原因很多”。

　　香港“四大天王”在一个良好的法制化以及信用体制之下还这么保守。今天的内地企业竞争这么激烈，国际化这么可怕，你的规模又那么小，你还敢借钱至“四大天王”的5～15倍，这说明整个内地企业群体的风险过大。所以读者不要奇怪为何内地民企的寿命这么短，前面讲的竞争过于激烈，国际化的冲击和本身风险过大都是足以致命的原因。

　　内地的企业为何承担这么大的风险呢？我想这和内地企业家特有的浮躁和投机取巧的心态有关。中国企业家总想迅速地做大做强，而不注意企业经营细节的优化。他们所谓的做大做强的最迅速而且投机取巧的方法就是通过负债融资，我国企业的负债率之高恐怕在世界上都是名列前茅的。

　　五、企业家所面临的第四个冲击：认不清行业本质的冲击

　　“企业三大要素——资金、技术、人才——必须服从于一个针对‘行业本质’的战略指导思想”。

　　我在《思维》一书中指出，资金、人才和技术其实已经不再是现时企业的主要问题了。它们虽然是企业成功的三要素，但更重要的是符合行业本质的战略指导思想。怎么理解我这句话呢？

　　最近一些日本企业相继衰亡，包括日产、三菱集团、索尼都曾出现过极大的问题。我们以日产公司为例，日产缺资金吗？日产在1999年全世界的借贷总额高达2兆日元，2兆日元是什么概念？那是超过全世界174个国家的GDP，因此日产根本不应该缺资金。你说日产缺技术吗？日产如果缺技术能打败福特和通用吗？你说日产缺人才吗？日本人才少吗？一个不缺技术、不缺资金、不缺人才的公司为何一败涂地呢？我来告诉你根本原因。

　　日产社长镐义最后认定日产的失败是由于日本文化所孕育的企业僵化思维而导致的。他怎么解决这个问题呢？他不找日本人，而去找法国人戈恩来做首席运营官。戈恩上台之后提出“白纸理论”，他这么告诉日产经营者：“谁能够把过去的一切都忘记，谁就能成功。”因为过去都是错的，他做了一个思维的转变。各位读者一定觉得很奇怪，难道改变思维就是日后日产成功的原因吗？

　　我在《思维》一书中指出，2005年6月22日，索尼的董事长出井伸之对外宣布，他决定不找日本人作继承人，因为日本僵化文化培养出来的企业家所推行的政策还是和他本人的一样，不能够挽救索尼的衰败。所以他将董事长位置交给了一个英国人——斯金格爵士，索尼希望他能够带领公司突破困境。

　　难道英国人比日本人聪明吗？难道英国人比日本人有能力吗？不可能吧。这个决策的思路和日产选择戈恩一样，就是日本的公司终于意识到，它国文化所孕育出来的思维是和日本人不同的，这个不同才是解救日本企业的最终战略。从日产和索尼的变化我们可以看到，他们要挽救公司，要重新取得它的竞争优势，所改变的既不是我们国内企业要上市、要融资，也不是技术升级，也不是寻找人才，而是一个能够符合行业本质的战略思想。