第六个行业是化妆品行业。这不但是一个吸引所有女人的行业，同时也是一个吸引男人的行业。客观地说，作为男人的读者没少陪伴女人去买化妆品吧？那么我想请问读者，为何女人会去买这个品牌，而不买别的品牌？我相信很多女同志自己都说不清楚。本案例就是要探讨化妆品的本质问题。

　　接续着这六个案例，我继续编辑了《本质三》和《本质四》两本新书，探讨了三星的“垂直整合”、LG的蓝海战略、手机、电脑、白色家电《本质三》，饮食行业（餐厅）、女性时尚、快速时装、动画《本质四》等九个案例。每个案例我摘要如下。

　　第一个案例是三星的“垂直整合”和行业本质的关系。10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼和欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能估计到以三星为首的韩国企业将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人？究竟三星崛起的关键是什么？我们在《科幻》一书中谈论三星的成功可归功于其放弃创新，而用收购模仿的方式发展高科技，而且他们所推出的“垂直整合”的架构对成本的控制起了很好的作用。但是2007年的最新数据却显示三星的经营逐步陷入困境，我的研究结果显示三星的垂直整合已经无法发挥功用，2006年之后的成本优势由于研发和生产成本的失控已经一去不回头。而且三星近年来过于强调不符合行业本质的研发战略和开发高品质产品思路严重地制约了三星这两年的发展。我们的结论指出三星垂直整合的成本控制几乎无助于企业的发展，因为成本控制虽然重要，但对于三星大部分产品而言，控制成本并不能保证成功，我们在本案例中详细分析了每个产品，结论清楚地指出，三星几个产品的失败基本上是不符合行业本质所导致的。

　　第二个案例是LG在2005年所推出的蓝海战略和行业本质的关系。2006我在国内各地讲课的时候就极力批判LG蓝海战略的思维，我认为它们的蓝海战略不符合中国企业的本质，因此无法应用于中国。2007年的《经理人》杂志推出一篇标题为“蓝海大溃败”的文章，印证了我前一年的观点。另外，我们在《思维》一书中曾经详细讨论了LG在2004年之前的成功经验。但是，LG在2005年所推出的蓝海战略继中国蓝海战略的失败之后也在2007年碰到瓶颈，中国和韩国两个国家蓝海战略的失败值得我们关切。蓝海战略的基本思维是实现客户价值的提升和低成本的双重目标。但是我们的研究结果却显示LG的蓝海战略并没有实现这个双重目标。我们分析的结论指出客户价值的提升和低成本并不是不对，而是不同行业有不同行业的本质问题，如何提升客户价值以及如何降低成本必须符合行业本质。我们的分析显示LG过去成功是他们的主要产品符合了产品的行业本质，而最近的失败是由于它们的主要产品战略脱离了行业本质。本案例的结论清楚地指出，脱离了行业本质的蓝海战略是没有价值的。

　　第三个案例是手机。我们看到现今的手机已发展成为一种必需品，每一个人至少拥有一部手机，并且随身携带。以前的手机体积笨重，缺乏美感，价钱高昂，通话是主要功能。但现在的手机机身轻巧，色彩缤纷，价钱便宜，多功能设计提供通话、视像、电子邮件、档案传送、音乐、游戏、摄录、上网等服务。但是现在手机技术普及，基本质量分别不大,手机公司难以从功能及设计的层面上突围而出，其本质就在于透过设计、功能、形象代言人等方式拉高手机的势能，也就是主力发展高科技的高端产品，以打造高品牌作为公司市场定位，积累势能，由此席卷中低端市场，例如诺基亚、摩托罗拉和索爱。而TCL和明基手机的问题就是缺少成功品牌的拉高势能手法，因此不符合行业本质。

　　第四个案例是电脑行业。联想电脑收购国际电脑巨头IBM算是一个大新闻了，但是2006年的财务数据包括销售额增长率、股价和净利润率都位居前两名的是苹果和戴尔，而收购了IBM的联想却总是排最后一名。电脑是现代人生活中不可缺少的部分，不论工作或娱乐它都给予我们无限方便。随着电子科技日新月异，人们要求随时随地的电子科技，比台式电脑有更高便携性的笔记本电脑更趋普及化，成为了现代人的生活伙伴。在科技成熟的笔记本电脑行业，不同品牌产品的硬件及软件配套大同小异，而功能亦不外乎为增加工作效率、提供娱乐等。品牌间很难在这两项层面上产生差异化，要脱颖而出，就要将产品化为消费者心目中的理想伙伴，亦即最高层次的“伙伴感”。这个概念配合了现代人与电脑的亲密关系，选购笔记本电脑就如选择自己的伙伴一般，这就是“行业本质”。而苹果和iPod的搭配给了消费者亲密伙伴的感觉，戴尔量身定做的直销也给了消费者亲密伙伴的感觉，惠普和联想的落后就在于无法提供给消费者这样的感觉。