4.“垂直整合”对市场份额的影响

　　从以上的分析我们看到，2000～2002年期间，“垂直整合”大大降低手机业务成本，并帮助业务发展。但从2003年开始，三星“垂直整合”策略的上游业务已不能有效地为下游业务控制成本，以致手机业务成本上涨。那么这个负面因素究竟对三星手机的市场业务有什么影响？我们可以从手机的市场占有率找出答案。

　　（1）全球市场占有率：早期发展迅速，但后劲不足

　　分析2004～2006年的手机全球市场占有率(如图1-23所示)，三星一直保持占有率第三的地位，但后劲不足，已从2005年的13.3%下跌至2006年第四季度的11.3%。但索尼爱立信（索爱）的增长速度强劲，由2005年的5.5%上升至2006年第四季度的9%，其趋势将赶上三星，其中一个原因是索爱的市场定位采用“音乐联系”为主流，市场定位非常清晰，吸引目标消费群。

　　（2）美国市场占有率：始终远远低于摩托罗拉

　　美国市场的2006年市场占有率数据显示(如图1-24所示)，三星和诺基亚分别占有18%，摩托罗拉占有29%。三星始终不及摩托罗拉。摩托罗拉的RAZR手机在美国市场取得空前的成就，而三星及诺基亚远远低于摩托罗拉。

　　（3）亚太区市场占有率：同样未能超越大公司，并受到国产手机后来居上的威胁

　　亚太地区市场方面(如图1-25所示)，三星占有10%的手机市场，而诺基亚占有42%，摩托罗拉占有18%。值得一提的是根据信息产业部的统计，2006年中国本土手机企业国内外销量稳步增长，全年总销量已超过 5 000万台。而Gartner公布的2006年第三季度亚太手机市场占有率排名显示，日系品牌手机企业集体出局，国产波导取代日系入主亚太手机市场六强。由此可见，三星同样在亚太区市场取得不到可观的占有率，并且正在受到中国本土产手机的威胁。

　　5.抓住行业本质才是成功之道

　　综合“垂直整合”对营运成本和市场份额的详细比较之后，总的来说“垂直整合”战略并不是成为推动三星手机业务的最终关键因素，而是由于有另外更重要的因素决定着手机行业的成功。因为如果“垂直整合”的成本控制是成功关键的话，三星卓越的成本控制战略理应可协助手机行业超越所有同业，而不单局限于排行全球市场占有率第三的位置。既然“垂直整合”已不能降低下游业务的成本，又不能扩大市场占有率。那么三星手机的业务应该依靠什么作为支持业务的增长？其实还有另一个主要因素影响手机的成功发展，那就是能不能抓住行业本质。

　　（1）手机的演进

　　要了解行业本质，首先我们要从手机的发展及演进开始分析。我们看到现今的手机已发展成为一种必需品，每一个人至少拥有一部手机，并且随身携带。从前的手机体积笨重，而且以黑色为主、设计单调，谈不上美感、不太普及，价钱颇贵，通话是主要并唯一的功能。但现在的手机设计有重大变化，除了机身轻巧，色彩缤纷之外，机身设计千变万化，如滑轮式、揭盖式、特大屏幕。其价钱和设计大众化，适应不同市场所需。多功能设计提供通话、视像、电子邮件、档案传送、音乐、游戏、摄录、上网等服务。

　　既然手机已经成为生活的必需品,那么手机就必须引入多种功能以吸引消费者，达到多功能一体化。但到了发展后期，手机的基本质量已分别不大,手机公司要从功能及设计的层面上突围而出，唯一正确的方法就是从高科技的领域出发。要打入不同消费者的市场，策略上就要发展高科技的高端产品，以打造高品牌为公司市场定位，而且必须进占所有高端、中端及低端的产品层面，利用优势建立手机王国以扩大版图，达到技术及优势的伸展。

　　虽然三星有能力制造高技术手机产品以打入高端和中端市场，并且达到理想的覆盖面，但由于三星未能充分利用高端市场所产生的技术优势，没有将高端技术伸展到中端及低端的层面上。所以，三星在中端及低端的市场层面意外地产生空白地带，以至于到了“垂直整合”的后期，当成本控制失败的时候，在欠缺中低端手机产品的情况下，整体销售额不能支持业务营运，导致手机市场的占有份额停滞不前。