3.营运成本与其他同业比较

　　下面我们尝试比较一下三星跟其他同业在成本控制的效率。我们选择佳能(Canon)、奥林巴斯(Olympus)和尼康(Nikon)作为比较对象，原因是它们都以数码相机为主要产品。从图1-27可以看出，在2003年之前，三星还能有效地控制成本，细看其他厂商的数据，三星并不是最差的一家公司。这其中，佳能成本控制得最好，成本相对销售额从2000年的100%开始下降，在2002年已达至80%多的水平，而且，它是四家公司中唯一呈现下降趋势的。尼康跟三星有相同的处境，成本相对销售额都在90%左右，成本控制相对稳定。而最差的要算是奥林巴斯了，在2000～2002年，它的成本相对销售额不但比同业高，而且表现出上升的现象。

　　2003年之后的情况会有点不一样。明显地，其他厂商的成本不是下降就是平缓地上升，没有像三星那样高速增长(如图1-28所示)。佳能一直保持成本下涨的势头，由2003年的80%下降到2006年的75%，而这个成本水平大大胜过其余三家公司。尼康的成本水平也在慢慢上涨，但直至2006年，成本相对销售额并不超过100%。奥林巴斯也是一样，成本相对销售额在2006年大约是98%，低于三星的105%。我们从图1-28的趋势可以看到，三星的成本上升速度正在加快，而其他三家厂商已找到有效控制成本的方法，但三星所实行的“垂直整合”策略并未带来有效的成本控制。

　　4.“垂直整合”对市场份额的影响

　　我们先看看三星相机在2003年中国的市场份额。

　　从图中所见(如图1-29所示)，佳能是中国市场的胜利者，它拥有超过40%的市场份额。奥林巴斯排在第三位，占据大约8%的市场。而三星打不入前五名，只排在第六位，拥有5%的市场份额。

　　成本控制并非主因，行业本质才是！

　　如果成本控制是企业或产品成功的主因，就无法解释佳能在2003年的成就，因为它的成本控制在2003年前显然不如三星。但是，在市场份额的比较上，三星不但赶不上佳能,连成本更高的奥林巴斯也赶不上，哪是什么原因呢？显然成本控制不是企业成功的原因。我们认为，行业本质才是最重要的决定因素。

　　2003年之后，当“垂直整合”策略无法有效控制成本时，结果会是怎样？明显地，既然成本比同业高，产品竞争力就随之下降，再加上违反了行业本质，使得2006年三星的市场份额下跌了很多(如图1-30所示)。

　　5.数码相机的行业本质

　　数码相机的牌子众多，产品如何突围成为厂家们日思夜想的问题。我们可以思考一下一般人购买数码相机的原因是什么：有些人为了满足基本需要——他们只需实用的东西，能简单快捷地拍照就可以了。另外有一些人追求产品功能化，技术创新——他们需要多一些功能，最好能够是尖端科技。但是如果产品只为符合基本需要，具有拍照功能的手机就可以应付了，因此，只照顾消费者的基本需要在市场并没有竞争力。另外，若产品停留在功能化、技术创新的水平，也会因为其他品牌在像素、光学变焦、影像处理等方面不断创新，而难以吸引消费者。

　　很多人内心深处希望自己像专业摄影师，可以拍出有质量的相片。我们把这种特质定义为“联系”。联系就是消费者幻想使用某一产品的时候，可以给人专业的感觉，也可以说是自我形象的提升。由于人类的幻想是无限的，故此市场空间也最多。总之，谁能抓住消费者联系的心理谁就能脱颖而出。

　　数码相机的行业本质金字塔需要由底部一步一步攀上，即要由产品实物开始——着重功能、轻巧、易用为目的；之后，产品要以提升照片质量为目标——要在有效像素光学变焦、影像处理等方面不断创新，吸引买家；最后，为了达到行业本质的最高层——联系专业形象，令使用者将品牌联系到专业消费者的层次。

　　6.佳能的成功秘诀

　　让我们看看佳能如何联系吧。佳能着重开发高端专业消费者使用的产品，建立品牌生产专业相机的形象，使它成为专业拍友推崇的宠儿，当一般消费者使用佳能其他便携产品的时候，就会幻想自己是专业人士的一分子了。

　　例如，佳能开发EOS数码单镜反光相机，此乃一台半自动机，专门为专业玩家设计。

　　另外，佳能又推出Power Shot数码相机，给一般消费者至专业玩家使用。

　　在上面两个高端专业产品之下，佳能再推出名为Digital IXUS的数码轻便相机，专给追求时尚的年轻一代。而联系的伸延，就是当消费者使用佳能数码轻便相机时，便会觉得好像使用单镜反光相机那样专业。