（2）2003年后：成本反弹期

　　但自2003年以后，我们发现笔记本电脑的成本一直上扬；到了2006年，运营成本比率甚至超过100%，即出现亏损。同样地，由于生产成本大部分来自材料，它的成本上升，表示笔记本电脑失去了低成本的材料供应，垂直整合的效力不能持续，当初的好处已消失。

　　3.与同业比较的情况如何

　　由于单看三星自身的成本控制情况而对“垂直整合”下定论未够全面，我们选择戴尔、惠普及宏碁三家笔记本电脑市场份额较大的公司进行同业比较，看看三星在市场上成本控制的表现如何，“垂直整合”有否带来竞争优势(如图1-33所示)。

　　（1）2003年之前：成本比较上不过不失

　　在2000～2002年间，三星的笔记本电脑营运成本比例维持在95%～97%之间，虽然不及戴尔的平均92%低，但相比惠普及宏碁(前者成本持续上升至2003年的101.8%，而后者的成本比例则平均超过100%)，三星的成本控制效果也算过得去。因此，在这段垂直整合有效的时间内，其在同业间也为三星带来一点成本优势。

　　（2）2003年后：落后于人

　　可是自2003年起，三星经历了它的“成本反弹期”，无法抑制成本升势，它甚至成为同业中唯一成本比例上升的公司。在2003年前表现不及三星的惠普和宏碁，成本都控制到100%以下的水平，而戴尔则继续维持良好的成本效率。在整个市场的成本都向下的环境中，三星此时出现成本失控，竞争力当然受削弱。

　　4.垂直整合对市场份额的影响

　　由上述分析可见，垂直整合仍然有效时(2003年前)的确为笔记本电脑降低成本，提供成本优势；垂直整合失效时(2003年后)，成本也失控。但是，是否拥有成本优势就等于拥有市场竞争力呢？销售的成败取决于成本吗?为了找出答案，我们列出三星笔记本电脑在“成本稳定期”以及“成本反弹期”的市场份额，看看是否前期的表现会优于后期。

　　根据Gartner调查2002～2005年对全球笔记本电脑市场份额的报告(如图1-34所示)，戴尔和惠普两大美国品牌共占据了3成的市场份额，其余份额为2%以上的同业包括联想、富士通、东芝、宏碁等。可是榜上就从未见三星的踪影，即它的市场份额微乎其微。

　　再来看三星推出笔记本电脑的中国及英国市场。在中国市场(如图1-35所示)，以联想(15%)、东芝(14%)和戴尔(13%)为领导者，共占超过40%的市场份额。而在英国市场(如图1-36所示)，戴尔仍占22%的最大份额，其次为惠普(19%)和联想(17%)。以上以地区划分的市场份额，三星依然未见踪影。

　　占有率分析市场占有率分析

　　从以上数据，我们发现即使是拥有成本优势的阶段、垂直整合有效之时(2003年前)，三星也没有脱颖而出，胜过对手。相反，在2002及2003年成本上扬、效益不及三星的惠普及宏碁，依然稳占一定市场份额。由此我们可以得出结论：其实成本根本不是制胜关键。

　　5.笔记本电脑的行业本质

　　我们先后分析了垂直整合对三星笔记本电脑成本控制的情况以及指出了这个策略与它的竞争力没有联系。制胜关键不在成本，那三星靠什么在市场上争一席位呢？它在哪方面出错了呢？我们尝试从笔记本电脑行业进行分析，参考行业中成功的例子，探讨销售笔记本电脑成功的因素。

　　（1）电脑是生活伙伴

　　电脑是现代人生活中不可缺少的部分，不论工作或娱乐它都给予我们无限方便。随着电子科技日新月异，人们要求随时随地的电子科技，比台式电脑有更高便携性的笔记本电脑于是更趋普及化，成为现代人的生活伙伴。

　　在科技成熟的笔记本电脑行业，不同品牌产品的硬件及软件配套大同小异（最底层），而功能亦不外乎为增加工作效率、提供娱乐等（中层）。品牌间很难在这两项层面上产生差异化，要脱颖而出，就要将产品化为消费者心目中理想的伙伴，即最高层次的“伙伴感”。这个概念配合了现代人与电脑的亲密关系，选购笔记本电脑就如选择自己的伙伴一般，这就是“行业本质”。

　　作为伙伴应具备什么特质呢？要成功占据笔记本电脑市场，就要先了解消费者对这个生活伙伴的要求。要提升伙伴感，我们可从两大方向——外形及内涵入手，情况就好比普遍人择偶一般，渴望对象内外兼备。在此可借鉴戴尔及苹果的成功之道。