从M70这个例子我们可看出三星对消费者的需要洞察力低。不了解消费者所想，推出不合心意的产品，当然是不“体贴”的表现。因此，在“内涵”此指标上，三星是不及格的。

　　（2）三星的外形

　　三星笔记本电脑具备吸引人的外形吗?虽说外型的好丑不能立刻下判断，但它就绝对没有一股令普遍人都会心动的力量，至少想到外形出众的笔记本电脑时，三星不会是同业中的首选之一。

　　三星笔记本电脑的设计偏向传统，使它完全埋没于众多品牌之中，毫不突出。外形上未能得到大众的认同，依照我们先前对“美”的准则(必须为公认的)，三星的外形是缺乏吸引力的。不讨好的外表当然较难引来消费者的倾慕而渴望据为己有，所以三星还需要花心思改良外观设计，增强差异化。

　　（3）三星失败原因小结

　　三星的笔记本电脑产品外表和内涵两大伙伴感指标都欠佳，它仍只徘徊在各家品牌都满足到的层次——产品实物（金字塔底层）和提升工作/娱乐效率（金字塔中层），从没抓住过行业本质的金字塔最顶层。垂直整合策略不能控制成本，而成本又不是取胜关键，加上在行业中未能突出差异把握行业本质，三星当然失败收场。

　　（四）黑色家电

　　在黑色家电方面，三星以主力发展电视作为“数字文艺复兴计划”的重要产品之一，以专门的资讯科技和影音技术为基础，过去五年不断创新，成为全球市占率最高的电视生产商。

　　1.“垂直整合”对电视产品的协助

　　众所周知，液晶显示器（LCD）占整台电视的最主要组成部分。而LCD的成本,亦是占整台电视成本的最高份额。如果垂直整合策略能够把上游产品——LCD的采购成本降低,那么下游产品——电视的生产成本便可以比同业优胜了。我们知道，产品降价的弹性越大,在市场内的竞争力便越高。难道三星的竞争策略就是以成本控制的领先，而成为电视界的领先者吗?

　　2.“垂直整合”对销售成本的影响

　　首先,我们硏究一下垂直整合策略对三星电视从2000年开始的影响。我们在这里说明一下,三星把电视生产的利润和成本归纳在数码媒体部门之下，以下的成本分析跟在数码相机里所采用的数据是一样的。图1-37所示，三星在2000～2003年的成本控制是不错的。营运成本相对销售额都能保持在97%以下,在数码相机的部分已经说明,这是因为垂直整合策略有效控制了上游产品的进货价。

　　到了2003年,情况起了很大的转变。营运成本相对销售额急速上涨(如图1-38)，从2003年的93%,每年以大概2%的速度增长。到了2006年,数字已经达到了105%，三星数码包括电视产品正面临亏本的命运。这说明垂直整合策略从2003年起已不能有效控制成本。

　　我们再看看上游产品LCD的成本控制。从2000～2002年,营运成本相对销售额都在70%内(图1-39)，但是到了最近的2005～2006年，成本已经上涨达到了90%以上。我们可以推论,是因为上游产品LCD的成本控制失效,导致下游产品——电视的成本上涨，“垂直整合”策略根本不起作用。

　　3.营运成本相对销售额与其他同业比较

　　那么,其他生产电视的同业,都和三星一样,成本控制不济吗?我们选择飞利浦、索尼、乐声和LG这些有生产LCD的电视生产商，看看他们的营运成本相对销售额有否因为成本上涨而飙升。一如所料,其他生产商并没有生产成本上涨的困扰，只有三星在近年获得了多于100%的营运成本相对销售额。

　　像飞利浦和乐声,近年都保持在96%的营运成本相对销售额，即它们各拥有大约4%的边际利润，最重要是，它们的成本是呈下降趋势的。索尼和LG虽然都有成本上升的势头,但根据2005年和2006年的数据，它们充其量是在100%的界线上徘徊。相反三星在2006年，却获得创记录的106%营运成本相对销售额，即负6%的边际利润(如图1-40所示)。

　　既然三星的数字家电部门（即黑色家电）的控制成本能力不济，而且边际利润呈负数,就一定会削弱它在市场的竞争力。但为什么三星的电视产品仍能够排除万难,站在对手之上呢?