（一）提出研判问题

　　三星坚信“垂直整合”战略将带领三星保持快速增长并帮助其在下游产业中全面开花。然而事实果真如此吗？为什么三星近几年表现每况愈下，某些部门更是举步维艰呢？他的竞争对手也大多具备“垂直整合”的条件，缘何它们仍在观望？

　　（二）研判方法和指标

　　我们对三星“垂直整合”的研究将从两个方面入手：

　　从整体看三星的“垂直整合”战略与成本控制的关系；

　　对三星所涉及的行业进行深度分析，评估三星“垂直整合”战略的效能以及与各行业的关系。

　　在评判所使用指标的选取上，我们主要以边际利润对销售额、成本对销售额、内部销售比率等参数为主要标准。

　　（三）2003年以前三星的整体策略及表现

　　在对三星的财务数据进行分析时，我们发现三星各项表现在2003年发生了显著变化，因此在纵向比较时选择2003年作为一个财务分界点。2003年以前，配合其“垂直整合”战略，三星采用独特的技术、市场以及业务策略，各项业务突飞猛进，取得了前所未有的惊人成就。

　　1. 2003年前的技术策略及其表现

　　技术上，三星以规避正面冲突为主，企图利用最短的时间通过购买专利拉近与行业领先者的距离。走技术捷径，利用购买来的技术研发更新、更高级的技术。通过这样的方式，三星投放在研发上的资金（包括专利金）在2002年约25亿美元，远远低于其他同业，仅为索尼和松下的一半（如图1-1所示）。如此方法，三星可以降低研发成本，其研发更具效益，不考虑2001年因“9.11”事件和IT泡沫对整个行业的冲击，三星的边际利润率高达15%～25%，远远高于同业（如图1-2所示）。

　　2. 2003年之前市场策略及其表现

　　三星采取市场驱动型研发，贴近市场需求，使产品有的放矢；此外，三星大打设计牌，试图通过设计突出其产品的差异化，器重设计专才，提高人力资源产生的竞争力。图1-3显示，三星的员工人均贡献利润在消费电子业中高居榜首，2003年达到了每位员工12万美元，近6倍于行业平均水平。

　　3. 2003年之前业务策略及其表现

　　半导体的快速发展首先令上游产品成为下游产品的支撑，下游的强大需求进而推动上游业务发展，上游组件技术不断突破再次作用于下游，形成一个良性的循环作用体系。良性循环下的内部市场有效控制成本，各业务间形成协同作用，从1999～2003年（如图1-4所示），销售额增长速度明显快于销售成本，销售成本从1999～2003年增加了近1倍，而销售额却增加了1.1倍以上，这说明三星在提高销售的同时有效地控制了成本，结果边际利润率不断得以提升。

　　（四）2003年以后策略的变化及表现

　　然而2003年之后，三星的表现并未按照预期发展，虽然其上游产品仍旧保持领先，但下游产品均惨淡经营。三星的科研投入在短时间内已经超越同业，一改之前主要以购买专利和合作为主取得技术领先的策略，三星在此基础上加大了自主研发的力度，力争行业技术领先。以半导体为例，其2006年研发投入跃居全球第二位，以120亿美元的数额占行业前25位的14%，仅次于英特尔（如图1-5所示）。

　　数据表明，从2003年开始，“垂直整合”未能帮助三星延续之前的迅猛势头，上游产品的成本不断攀升引发了下游产品及整体的成本失控。虽然三星的品牌价值以及年收入仍在不断上升，但其赢利能力已经大打折扣，某些部门更是亏损连连，颓势不止。这是值得我们深思的一个现象，三星的“垂直整合”缘何只在早期有效用？难道在“垂直整合”背后还有更深层次的因素帮助三星依据跻身业界领先地位吗？我们将由表及里探寻三星早期成功以及近期衰败的深层次原因。