在过去的一年半中，“蓝海战略”成为中国甚至是全亚洲企业界的热门词汇。随着《蓝海战略》一书中文版的出版发行，似乎让正在“红海”中激烈搏杀的企业经营者看到了一片坦途，更让意欲涉足国际市场的中国企业家神往无比。“蓝海”真的能帮助中国企业获得竞争优势吗？

　　让我们来看看曾经风光无限的UT斯达康。早在1998年，斯达康就投资数千万，通过与中国电信和中国网通携手合作发展小灵通业务，成功开拓了无线通信领域的“蓝海”。2000年3月斯达康在美国上市时，上市当日股价涨幅达278%，公司市值瞬间膨胀为70多亿美元。然而斯达康虽初战告捷，却没有迅速而有效地巩固市场，扩大蓝海。随着移动、联通对手机资费一再下调和功能服务的增加，小灵通陷入前所未有的困顿，逐步进入了“红海”。随之而来的是合作方——中国电信——大幅收缩小灵通投资，这导致小灵通市场急剧萎缩，迫使斯达康不得不另寻“蓝海”。

　　在把命运转向新进“蓝海”时，斯达康选择了进军IPTV。IPTV即交互式网络电视，是一种利用宽带有线电视网，它集互联网、多媒体、通信等多种技术于一体，向家庭用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。用户在家中通过“网络机顶盒+普通电视机”的方式享受IPTV服务。2005年斯达康开始IPTV业务时，当时的斯达康中国区总裁吴鹰认为IPTV将成为一个比小灵通更好的市场机会，并预计两年之内IPTV在中国就会达到100万以上的用户。但是，直到2007年年中，IPTV在中国仍然只有不足10万户的商用规模，而且斯达康从中国电信获得的订单只在500万～1 000万美元之间，不足公司营收的1%，财务前景不容乐观。这一事件也间接导致了吴鹰的被迫离职。

　　斯达康的两次“蓝海”尝试都以失败告终，这使我们不得不思考什么才是真正的“蓝海战略”。在面对惊人商机与重重陷阱的同时，正在为跨出国门而摩拳擦掌的中国企业如何才能找到一条没有错误或偏差的蓝海之路？如何去选择真正适合开发的“蓝海”？如何有效地利用“蓝海”来创造无往不胜的神话？

　　在此，我们试图通过深入分析同样以“蓝海”为纲的韩国LG电子，希望能够为中国企业指出一条避开“蓝海败局”的道路。

　　在中国生活消费指数最高的城市——深圳，华强路两旁的家电商场、百货公司外，竖立着一系列引人注目的招牌，“LG创新科技R26;时尚生活”的标语和新潮商品的形象占据着往来人潮的视线。根据国际品牌咨询机构Interbrand公布的2006年全球最有价值的100个品牌排行榜，LG电子的品牌价值为26.4亿美元，排名第97位。首次跃升入榜的原因是其以“数字生活创造者”的定位，向消费者展现了科技如何为生活添加价值。

　　中国商业杂志《环球企业家》2003年第10期报道，在1994～2003年10年间，LG电子已经累计向中国的家庭出售了1 550万件产品。根据文中换算，中国有超过1 000万个家庭使用LG的产品，即接近1/20的中国家庭都使用LG的产品。《经济观察报》也曾经报道：LG是跨国公司中为数不多的“价格战高手”，给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。那个时期的LG产品，顶着朴实的“生活器具”形象，与现在的奢华、时尚大有区别。

　　以洗衣机为例，GFK亚洲公司对中国65个城市零售监测数据显示，2005年洗衣机的平均价格为1 447元。当时市场上西门子洗衣机的成交价均在3 400元左右，国产品牌海尔在2 600元上下，LG在深圳却已经推出1.2万元以上的洗衣机。

　　得益于其全球设计网络，LG新商品逐渐告别过去的大众化长相。例如一款可转变外观图样的冰箱，有金属红、水晶蓝、条纹葡萄酒红等20种不同的颜色供选择。另外，LG推出的“艺酷”空调也在面板上绘制了梵高和蒙得里安等世界著名画家的经典作品。

　　“巧克力手机”也成为年度的明星产品。2006年，巧克力手机在全球的销量是1 000万部，在中国市场是60万部，这个销量是LG在中国手机销量的20％，占其手机业务在中国整个营业收入的40％，足以说明LG的“改头换面”得到市场的响应。消费者不得不开始关注LG的彻底改变……