（一）俱往矣：困身红海

　　LG的彻底改变对消费者来说印象深刻，对LG而言，则是生存之道。LG以往采用“战略性亏损”的策略，以低价抢占市场占有率，牺牲利润率来争取出货量。LG刚开始进入中国的时候，产品的营销策略走的是以销量占领市场的路线，使消费者能够更快地接受其产品。

　　只是这种策略无异于预告未来成长的有限性：市场表现一年比一年大有突破，销售利润却呈反向下降之势。因此，在占领市场、获取知名度的同时，低价策略让LG的品牌形象受损，利润率也相比同业较低。

　　根据LG的2005财务年报，这一年LG家用空调、微波炉销售量全球第一，PDP电视出货量达世界第二，家庭剧院、光学储存体、DVD播放以及CDMA手机也都取得世界第一的表现。然而LG四大产品部门的营运利润率却较2004年下降，“数字媒体”由4.58%降为4.34%；“数字通信”减少了两个百分点，由6.72%到4.81%；“数字显像”由1.79%下降到-1.73%；仅“数字家电”有略微上扬，由7.22%到8.08%（如图2-3所示）。

　　由于各产品部门利润出现了负成长，致LG整体公司利润率自2002年起就连年下降（2002年5.5%/2003年5.3%/2004年5.1%/2005年3.8%）（如图2-4所示）。这迫使LG不得不加速改革，从“技术性的低价策略占领市场”到“战略性地提升品牌形象”，让高端产品占据其推出的所有产品的2/3。

　　其实2004年LG就启动了高端计划，名为“2010G3”，内容有以下五大点：

　　与飞利浦等领先者策略结盟；

　　连年提高研发预算（2006年，LG电子的研发费用总额为1.4兆韩元）；

　　提升品牌形象，根据市场偏好当地化（在英国与美国推出的家电色彩不同）；

　　以收入较稳定的家电为基础，全力发展有潜力的数字显示、数字通信业务；

　　通过六标准差的质量管理策略，冲刺2010晋升全球第三名的目标。

　　但是这个高端计划缺乏主轴，单一产品的或然成功无法扩展到企业整体，绩效表现并未朝LG的理想移动。2005下半年，LG开始引用“蓝海战略”，希望以“差异化”来触发“价值创新”。

　　（二）扭转乾坤，还看蓝海

　　LG全球CEO金双秀于2006年初向全球宣布，低价、标准化、大众化商品已无法满足消费者，与其继续削价竞争微利，LG决心去找寻不存在竞争的市场，创造高利润。

　　而企业能否开辟蓝海，在于它是否能达成“价值创新”，简单地说就是企业能否以较低的成本为顾客创造更高的价值。

　　举例来说，苹果推出iTune+iPod的创新音乐消费模式，就是蓝海战略的应用。iTune让消费者自主选择单曲付费下载到iPod，不需再为一首歌购买一整张专辑，同时音质优于一般MP3，增加了顾客价值。iPod还剔除一般MP3具备的录音、收音功能，采用简单的时尚外观设计，就是一种降低成本的选择。与此同时，对得到65%下载收入的唱片公司与艺人而言，在这盗版横行的时代，这个创新商业模式创造了精神与物质的双重价值。

　　另一个蓝海价值体现的例子是戴尔。戴尔的客户可通过网络或电话订购个人配置的电脑，到货时间只要4天，相较传统60天的标准，大有提升。其采用的直销模式，能够避开与其他电脑公司在硬件等级上的竞争，简化计算机购买和配送的流程，还能降低企业的库存成本。同时戴尔整合了全球供应链，不用浪费资源去生产没有需求的产品，从而达到整体社会价值的改善。

　　回到LG电子本身，谈到经营策略时，2007年上任的全球CEO南镛延续了LG的观点：“这是一个需要与众不同的时代！”作为LG电子的大中华区总裁禹南均说：“差异化的产品优势是确保LG在中国树立高端形象的必要条件。”

　　对“差异化”的坚持，有别于LG在2004年实行的高端化操作。过去LG认为技术创新是产品成功的关键，但技术发展很难急速打破当前状态，达到差异化。另外，蓝海案例中多数的价值创新也非来自技术。因此LG重新调整，将“设计”视为能否差异化产品的决定性因素。

　　在产品技术已经达到了难分伯仲的今天，消费者要求产品满足美学、心理学等方面的需求日益增高。LG集团的具本茂会长决定将“设计经营”作为企业经营的新模式。