（三）LG之蓝海解构

　　依循先前两个例子的蓝海构思，我们尝试解读LG的蓝海思维如下：从设计的角度出发，可以带来顾客价值。顾客价值的增长一方面反映在消费上，可以带来经济规模、减低成本；另一方面反映在品牌认知的提升，长期增长可进一步降低LG的营销成本。同时，适当的设计也可以降低成本。具体在新产品的实践行为上，我们可参考以下例子。

　　2005年推出的巧克力手机，定义并掌握“巧克力世代”的心理状态，提供用“心灵”沟通的价值，满足顾客对“爱”的需求。机身设计凸显后现代极简风格的特色，而非先进的科技功能。该产品通过新的市场区隔，向社会传达亲密关怀的风气，力图达到通信工具情感价值的创新。

　　第二项蓝海产品——“爱看”电视机，在顾客价值提升上，让客户“主动”掌控电视，“爱看”什么，就看什么，满足消费者的控制欲。至于如何达到低成本呢？LG利用LG飞利浦合资LCD公司的规模化显示器制造与高清技术优势，拉开与同类产品的距离，获得成本优势。至此，带给大众的是娱乐工具实用价值的创新。

　　白色家电领域，对顾客而言，气质洗衣机的美感外观及干洗功能所提供的价值无与伦比。当对手强调滚筒倾斜省水设计、银离子抗菌、不加洗衣粉洗衣机等特征时，LG气质洗衣机却通过融合蒸汽净衣的功能，成为洗/干一体机的先驱，同时努力控制成本。据UK Whitegoods Limited引用The Korean Herald数据显示，LG气质洗衣机售价比同等功能的洋品牌洗衣机低，此可理解为家用电器整合价值的创新。

　　另外，豪门对开冰箱考虑了都市生活的空间狭小性，体贴加上时尚的外观，赋予了产品艺术感，是顾客价值提升之所在。为降低成本，LG在海外低成本地区设立了多个冰箱制造基地。两者合一可解释为家居前卫化的价值创新。

　　（四）“深不可测”的蓝海

　　LG的产品策略行为看似隐含蓝海思维，但LG是否实际跟随这样的思维，我们并不知道。倘若答案是否定的，LG的行为跟蓝海战略可能无关。倘若答案是肯定的，这种思维是否是正确的蓝海战略呢？我们必须重新审视LG的战略，来判断其是否误解了蓝海战略。如此一来LG对蓝海的采用就是精神性而非实践性的了。

　　无论是理论的蓝海，还是实践的蓝海，2006年四大领域的利润率较2005年又再度下跌，我们可认为这一年的改革并不成功。在2006年，LG“数字家电”的营运利润率较上一年下降了0.71%(2005年8.08%)，“数字显像”上升了0.21%(2005年-1.13%)，“数字媒体”下降了3.53%(2005年4.34%)，“数字通信”下降了2.76%(2005年4.81%)（如图2-5所示）。

　　根据LG 2006年第一到第四季财务报表，企业整体的营运利润率直线下滑（2005年3.8%至2006年2.3%），净利润率更是连续下降(2005年3%至2006年0.9%)（如图2-6所示）。

　　为何2006年的表现迥异LG的预期，目标利润没有达到？比较2005～2006年的成本占销售额比率，2006年的76.5%比2005年的74.3%上升超过了两个百分点，而2006年销售管理成本21.2%基本与2005年的21.9%持平（如图2-7所示）。因此，LG的失败的原因可以解释成，在整个价值创新过程中，只是目标成本这一步未达到，但也可能是先前的顾客价值创造就已经是无效的。

　　由图2-6的销售负成长，我们可以看到顾客价值未得到提升并转化为需求，这也可以说成是顾客价值创造的失效。所以，价值创新也未达成。失效的原因究竟是什么呢？接下来的我们将分别从黑色家电、白色家电和手机来分析：为什么LG的蓝海战略未能达到真正意义上蓝海的“价值创新”。