（一）白色家电特性

　　顾名思义，白色家电就是外观为白色的家用电器，主要包括冰箱、洗衣机和空调。从功能上讲，白色家电可为人们减轻家务劳动的负荷，甚至可以代替人类的劳动。比如洗衣机，有了它人们可以不用再投身于枯燥的洗衣劳动，这不但提升了工作效率，人们还可以有更多的空闲时间出来做其他的事。另外，白色家电还可以改善人们的物质生活环境，提高人民生活水平。比如空调，现在人们夏天已经不能没有它。从物理学的角度，白色家电是以将电能转化为其他能源的形式为人类服务的，它不同于黑色家电采用电子元器件和电路板。尽管现在这种电器颜色已趋于多样化，不仅仅为白色，但白色家电的俗称仍然被继续使用。

　　（二）主要竞争对手

　　中国的空调市场，2006年仍旧是格力领跑，市场占有率达15.6%，其次是海尔和美的，市场占有率依次为13.5%和9.5%，LG则排在10名之外。洗衣机则由海尔、小天鹅、荣事达领跑，这三个品牌的合计占有率已超过50%，LG则排在第七位。对于冰箱，海尔、容声和新飞这三大国产品牌成为了冰箱行业的前三甲，它们合计占到全国冰箱1/3的市场，LG排在第八位，之前还有小天鹅、三星、美的、美菱等品牌。按照商界“三四定律”的说法，即一个行业有影响力的市场竞争者不会超过三个，而最大的市场占有率不会超过最小者的4倍。我国的白色家电行业现在还处于群雄纷争的局面，未来的几年，空调行业、洗衣机行业和电冰箱行业只会被三四家企业所垄断。

　　（三）蓝海前的白色家电

　　1993年LG正式进入中国，一开始就被定位为“洋品牌中的本土品牌”、“最像中国品牌的外国品牌”，那时因为LG在经营上采取“战略性亏损”的策略，不考虑企业短时期盈利，以超低的价格抢占市场份额，以增加销量为目的。那LG产品的价格有多低呢？以2001年3月的冰箱市场为例，节能限度为0.8度，容积约为200L的冰箱，市场价位为2 000元左右，LG的优惠价为1 938元，而且只要消费者买了冰箱，LG立即返还100元现金券，并送食物油等实物。同时LG推出以旧换新的政策，还赠送100元现金，如此低的价格和优惠使LG的销售红火于其他的外资品牌。那LG通过什么来支持它的低价策略呢？一些观察人士认为，主要在三个方面。

　　规模经济。从20世纪90年代进入中国市场开始LG电子在中国建立了10多个生产基地。通过规模化的生产，使得产品的生产成本大大减少。例如，LG在天津设立空调生产基地，由于规模效应，其生产成本可以负担的国内价格相当于国外的1/5～1/4。

　　零部件的采购本土化。还是以天津的空调生产基地为例，有超过60家的供应商聚集在工厂周围，这样大大节省了采购的时间成本和运输成本。同时，对于需要国际采购的原材料，为了避免原材料的价格变动对成本产生影响，LG采用提前国际期货采购。

　　工厂运营扁平化与本地化。无韩国总部的参与，试图在生产管理的各个环节降低成本。例如，管理的网络化，采用高密度的供应链配套，供货周期不超过三天，避免了距离和误差。这种战略性的亏损，以增加销量为目的策略，效果如何呢？以LG空调（如图2-18所示）为例。

　　LG家用空调连续五年位居全球销量的冠军(2000～2004年)，在2004年其家用空调全球总销量超过了1 000万台，由此可见低价策略为LG带来了销售的繁荣，那LG实际的盈利状况呢，LG的股东得到真正的益处了吗？图2-19清楚地显示，2001年以来，LG白色家电的营运利润率在持续下降，到了2004年仅为7.2%，而2005年也只是小幅回升到8.1%，相对于2001年的12.1%仍然差距甚远。可见，LG白色家电业务是增量不增利润，“赔本赚吆喝！”那为什么呢？

　　这是由于低价位竞争残酷，各个市场参与者持续降价，利润空间越来越小，这就是前文所提到的“红海竞争”。还是以空调为例，2000年空调行业的平均利润率为10%～15%，到2006年只是3%～5%，卖一台空调的利润只有不到57元（北京青年报，2004年08月09日）。利润空间萎缩，某一程度上的所谓“规模化”已经难以适应市场竞争的需要，相比较于市场领先者，LG的规模化也是“小巫见大巫”。LG深陷“红海”的泥潭，在这种状况下，只会出现“卖得越多”，销量越大，亏损越多的局面。因而，LG提出要在白色家电领域开辟一片新的“蓝海”。