管理者必须确定目标市场中的哪些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。定期督促公司对这类问题做出新的回答，以及推行尊重客户的企业文化，可以使管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。有了这样的知识和文化，就能够让人理解一些看上去似乎是非理性的或者无法解释的客户行为。

　　以苹果公司为例，该公司的研究团队经常通过浏览聊天室来寻找客户未被满足的需求。两年前，就在一个这样的聊天室中，苹果公司找到了配置iPod车载充电器的市场需求。16

　　你从客户那里获得的成果是什么？

　　1. 如何测评外部成果？

　　2. 外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？

　　3. 你是否充分利用了成果所提供的信息？

　　4. 在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？

　　实际上，如果不讲成果，德鲁克会认为那是毫无意义的。他经常要求客户写出从某个决策中期望获得的成果，并在6个月以后加以验证。必须认真测评、理解并合理地解释成果；成果不是绝对的，只能放到相关的环境中去理解。

　　20世纪80年代末期，德鲁克觉得许多公司太过关注股东，而忽视了客户。他经常想到这个问题，但想不通为什么首席执行官们竟然会不重视成果。尽管他认为利润决定了公司未来投资的能力，但他喜欢提醒我，利润来源于客户的需求得到满足，而不是来自于其他的途径。德鲁克经常提醒管理层，一个人花钱购买一双鞋子不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方而又舒适的鞋子。企业的目的是为客户提供价值—为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。从这种价值中所产生的利润反映了公司整体的效率，但这些成果并不一定能反映出公司在哪里满足了客户需求、在哪些地方还存在缺陷。尤其在今天，公司有必要清醒地认识到这一点。根据美国联邦储备银行纽约支行的数据，从2000年到2005年，纽约的人均消费品数量增加了4倍。17