你缺少哪些关键性的信息？你如何“调整你的天线”来捕捉这些信息？你是否采用了能够极有效地进行测评控制的标准？在奥美公司（Ogilvy & Mather）的一次董事会上，一位董事问道：“我们是金融公司吗？看看我们现在的测评方法，我们看上去更像一家保守的银行，而不像一家创造性的公司。”此后，公司调整了信息系统，使之能够捕捉与企业文化和使命更加密切相关的信息—广告的效应、重复购买的比例、广告的效用周期、创造性的激励机制和投资活动等方面的有关信息。

　　2001年，高露洁公司将客户服务评估标准由“订单处理及时和完整”改变为“产品货架占有率”，公司收入因此上升了3%。18 我有幸见证了这个简单的变化是如何从根本上改变公司发展方向的。传统的服务测评标准、订单及时处理和完整交货，是一种更适合于零售商而非终端客户的内部测评标准，另一方面，货架占有率是终端客户购买商品和获得满足的先决条件。尽管商店也是客户，但只是终端客户供应链的一部分，而不是终端客户。但仅仅重视真正的终端客户是不足够的，我们还必须量化成果，并需要始终明确终端客户的中心地位。

　　外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果

　　在互联网上，有关公司业务的信息很可能比公司网站上多得多。德鲁克所说的“客户团队”，已经超出了客户的朋友和家族的范围，扩展到了包括描述产品特性的网络信息平台，诸如博客、公告栏和聊天室等，其中许多都有对产品的详细介绍、批评意见、评估等级和联系方式。这些网站甚至比朋友和家人更具影响力。它们也是信息交换的平台。监控这些站点，确保信息的正确性和时效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价，只有这样才有意义。

　　但是除了利用互联网进行产品和服务的促销外，你还可以做更多事情。互联网提供了丰富的信息，如客户使用产品的体验和感觉，他们需要怎样的产品和性能，他们注重哪些方面等。要对客户体验的信息做出积极反应—例如，改善产品供应或者重新定位销售方式—这是又一种由外而内的视角构建企业的重要方式。