雅格的冒险之处在于通过推出很多创新产品来防止产品廉价化倾向，以维持宝洁商品在全球所享有的溢价。投入了巨额的研发资金，研发投资占销售额的比率由过去平均3.8%增长到2000年的4.8%。同时，广告费用占销售额的比率从1998年的10.2%下降到2001年9.2%。创新过程主要从内部科学家和工程师的角度推进，而不是从客户需求和外部合作者的角度推进。结果，大约只有20%的新产品能够成功地推向市场。

　　高价策略在低收入、高增长的发展中国家也没有获得成功。考虑到每位客户都喜欢优质的产品，宝洁公司在全球的每个市场投放了相同品牌名称、相同配方、相同成本和价格的产品。但是，因为大多数低收入客户买不起宝洁的产品，销售增长得很慢，占世界人口80%的国家的销售量占宝洁公司总销售量的比率不超过15%～20%。在努力寻找下一个抢手的品牌时，宝洁忽略了其赖以生存的基本业务。

　　2000年6月，A. G. 雷富礼取代雅格，成为宝洁的首席执行官。雷富礼赞同“组织2005”中提出的许多策略，但是他意识到宝洁“企图走得太多、太快”，24 结果是“车轮在很多地方偏离了轨道”。25 他给企业下达的第一个命令是回到基本点：在一个消费品企业里，消费者是老板。

　　我要说公司最大机会之一仍然是（彼得·德鲁克）所说的“由外而内”观点，我们称之为“外部联系和聚焦”的观点。我努力保持与外部环境的联系，外部环境纷乱无序、不可预测、并且动荡变化，这可能是由于客户、竞争对手及创新和技术在发生动态变化的缘故，但不管怎样，它们都会从四面八面向你涌来。这些变化通常来自行业的外部。经济上和政治上发生的事情，一般都是影响巨大、零乱复杂的，我只是猜想我们将忽略一些重要的外部事情，这些重要事情将会影响我们的客户以及企业与客户之间的互动关系。我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。这不仅仅是口头说说而已，因为这意味着我们确实需要知道客户是谁。26

　　我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。

　　2005年，宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官A. G. 雷富礼说：“首席执行官必须为组织创造必要的环境来解决问题和抓住机会。更重要的是，他必须让人们去了解事情的真相，而不是凭主观愿望去想当然。首席执行官是连接外部世界的真实性和企业内部世界的狭隘性的平台—首席执行官处于将外部世界真实性引进内部的独特位置。作为首席执行官，你必须每天提醒自己注意到这一点。我的意思是，当你走进办公室时，就要想到谁是真正的老板？客户就是老板。什么是我们的核心资产？在宝洁，我们的核心资产是我们的品牌和我们的知识型员工。”27 20世纪三四十年代，R. R. 德普雷（R. R. Deupree）是宝洁公司的董事长，他说过一些影响深远的话，你可以拿走宝洁的任何东西—拿走办公楼、拿走制造工厂、拿走所有的有形资产—留下公司的品牌和人员，10年内，我们就可以将那些拿走的东西全部重建起来。“我觉得这和彼得·德鲁克的看法不谋而合。”28

　　这种策略符合宝洁公司作为市场经营者的优势和文化特征，使员工恢复了信心，并且有助于克服狭隘的思想观念。“我们不再坐井观天了。”29 宝洁美容产品和妇女保健品部门的老板苏珊·阿诺德（Susan Arnold）这样说道。

　　雷富礼立即着手重建老字号的主打品牌—汰渍、潘婷和帮宝适。重新关注客户需求推动了销售量的节节上升。“当雷富礼刚就任的时候，我们正在苦苦挣扎：我们在奋力推出新品牌的同时，还要做好所有的事情，”全球护发用品部门主管马丁·尼歇顿（Martin Nuechtern）回忆说，“雷富礼使事情变得清楚明了：一定要重视潘婷。”30 对潘婷产品系列进行了调整，从主要以特色为导向的产品(例如，专门为细发质设计的洗发水)改为以客户利益为导向的产品(例如，更大容量)。