在我与德鲁克的多次谈话中，他经常会从反面来提出问题。他在书房里休息一下，然后就会笑着说，“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”

　　帝杰公司的唐纳森（Donaldson）告诉我，德鲁克所提的那些反面的问题为帝杰公司的成功做出了巨大贡献：“我认为德鲁克留给我的最重要的东西之一就是使我认识到：在发展公司的过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。这一点可以通过20世纪60年代，帝杰公司全盛时期的大部分成功事例得到证实，在20世纪八九十年代可以再次得到证实。在成长的市场中，当我们对客户的道德品质有所怀疑时，我们就不会与他们做生意。明确了‘我们不必那么做’，并将问题摆到桌面上，再来作决定就容易多了。”9 唐纳森深信内部共识对解决这类问题起着重要作用。他经常在走廊上听到同事们争论“谁是”和“谁不是”帝杰公司的客户。

　　识别非客户的方法包括提问：“在已有的客户中，谁不应该成为客户？为什么？”在1993年，高露洁北美公司一直疲于应付复杂而多元化的产品和客户群。经过仔细地研究其客户群，高露洁意识到公司需要将小客户群转给分销商，从而可以集中精力关注对销售额起到决定性作用的大客户，大客户是实现销售目标的主要途径。这一决定帮助管理层在2年后重新赢得了口腔护理业第一名的地位。10

　　只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。

　　德鲁克经常说，“做对一件事情就好了，不要做得太多。”“谁不是客户”这个问题有助于组织集中精力，促使企业在适当的时候剥离部分业务。只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。接下来的工作，是要集中精力使企业与每位客户在当前的和预期的形势、需求、价值定位等方面产生共鸣。

　　应该与哪些潜在客户做生意

　　在不断变化的世界中，德鲁克经常提这个问题来促使管理者进行更为深入的思考。英特尔公司的前任董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“彼得·德鲁克是我们所有人的导航灯。”随着时间的推移，英特尔公司通过将潜在客户转变为客户而不断发展。在20世纪90年代初，英特尔开始注意到一个重要的潜在客户—无线电话公司的需求。为了抢占这个快速发展的市场，英特尔结束了一贯使用的第三方联系方式，以迎合像摩托罗拉和诺基亚这些偏好直接联系的移动电话公司。此后英特尔全力关注无线电话公司，开始向他们销售芯片，并展示了能够满足他们新需求的能力。

　　现在，英特尔正跨入另一个新的领域，即向发展中国家销售笔记本电脑—这是一款正宗的英特尔个人电脑，而非仅仅是内装英特尔芯片的个人电脑。笔记本电脑公司曾经是英特尔的客户，现在他们成了英特尔的竞争者。英特尔正在将世界上尚未被开发的广大地区挖掘新客户。最近公司推出了几款区域化的个人电脑设计方案，包括针对印度市场的台式电脑和针对墨西哥市场的另一种电脑方案。墨西哥的电脑是与墨西哥电信公司（Telmex）合作生产的，除了给予用户宽带网络连接补贴外，该电脑的定价也比同类产品大约低20%。

　　教师是英特尔新挖掘的又一类客户。首席执行官保罗 S. 奥泰利尼（Paul S. Otellini）公布了一项为期5年、耗资10亿美元的教师培训计划，并且要通过无线数字网络使培训访问的权限扩展到全球范围。该计划的目标是在全球培训1 000万名教师，并向这些教师和他们的学生提供一款名为Edu-wise的低价微软兼容机。“它不需要特别的技术，并且运行的都是正版软件。”奥泰利尼解释道。11

　　当我请德鲁克告诉我这个故事的寓意时，他说，要不断提出问题，并且确保答案是经过深思熟虑后得到的，而不是想当然得到的。