你的客户是如何看待价值的？

　　1. 客户所感知的价值如何与你达成一致？

　　2. 与客户之间的联系和关系是如何影响价值的？

　　3. 在目标市场中，哪些客户的需求仍然没有得到满足？

　　你能否或是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？

　　企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“所提供的价值是什么”仍然是一个非常值得公司反思的重要问题。然而很少有人会问这个问题，这是因为人们常常自以为知道问题的答案。但这种自以为是的假设已经扼杀了很多公司。

　　1980年，我刚刚成为一名麦肯锡公司的年轻咨询师，和大多数商界人士一样，我非常钦佩美国电话电报公司（AT＆T）。德鲁克曾经撰文高度赞扬了该公司偶像般的领袖人物西奥多·韦尔（Theodore Vail）及其著名的以客户为中心的理念。然而，在20世纪90年代，美国电话电报公司却不再关注客户所重视的价值—低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不断扩展的通信网络的潜力，并陷入了以官僚主义和自满情绪为特征的垄断性的企业文化中。1997年，当迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）成为公司的掌舵人时，市场殷切希望他对公司进行彻底的变革，以阻止其核心业务—长途电话业务受到侵蚀，因为当时人们仍将美国电话电报公司看做电信业的领头羊。然而，该公司仍一心收购通信电话公司，试图赢得当地客户，以打败当地的贝尔公司。与此同时，客户开始逐渐摒弃传统的长途电话，转而使用无线电话、电子邮件和即时信息传送。客户开始逐渐对利用通信电缆打电话的方式失去兴趣，而美国电话电报公司的这一收购行为进一步加速了客户转移到互联网的过程。由于在沃尼奇（Vonage）和斯盖普这些公司的推动下，近几年的高速、宽带联网急剧增加了。现在，大量的客户在使用网络服务商所提供的包括电话在内的多样化服务。

　　高级管理层花了许多宝贵的时间，制定出了复杂的方案，试图将公司分解为几个独立的经营部门，以安抚股东日益高涨的愤怒情绪，但这已经无济于事了。在阿姆斯特朗领导时期，美国电话电报公司的客户基数从9 000万直线下跌至5 400万，损失了大约600亿美元，股东价值也相应地缩水了75%。当美国电话电报公司忙于与投资银行商谈和改进电缆网络的技术缺陷时，两位年轻的斯堪的纳维亚创业者联合组建了网络电话公司斯盖普（已于2005年10月14日被易趣收购），12 它可以为其用户提供免费的网络互话。如今，Skpye在225个国家拥有6 100万名客户，并且每天都有17万名新客户加入。13 而美国电话电报公司的客户数量则下降到了2 200万。14 2005年年初，美国电话电报公司，曾经是世界上规模最大的公司，不得不由其原先的子公司西南贝尔通信公司（SBC Communications）收购。尽管西南贝尔通信公司重新将自己命名为美国电话电报公司，但可以毫不夸张地说，早在1981年我就知道的美国电话电报公司已经不复存在了。

　　不管企业喜欢与否，客户就是老板。

　　在这场“宁静革命”中，客户价值和影响客户价值的因素都发生了戏剧性的变化。不管企业喜欢与否，客户就是老板。在发达国家，大多数客户的需求都沿着马斯洛的需求层次节节上升，对自我实现和服务的追求超过了对其他物质产品的追求。15由于时间变得日益珍贵，便利性的价值就更高了。当然，客户在产品定制中扮演着越来越重要的角色也影响了感知价值。我们必须认识到客户价值中这些根本性的变化。

　　明确地让客户当老板，并不会像许多公司所担心的那样让公司处于不利地位。接受“客户是老板”这一观念，管理层可以使企业与客户之间变成双赢关系—通过反思上述这些问题来促使企业“穿着客户的鞋走路”，并且理解客户所认可的价值。