这些年来，咨询师们和企业内部的市场营销团队已对客户价值进行了无数次的分析。我们访问客户，确定其看重的价值属性，并仔细评估这些属性的相对重要性—这些分析都做得很完美。但问题在于，从董事会到首席执行官再到基层部门，每个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么，而这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，是很难直接在分析报告中表达出来的。要想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈这个任务不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。

　　在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。

　　这就是为什么在某一天，你可能发现宝洁公司的董事长、总裁兼首席执行官A. G. 雷富礼会在一个委内瑞拉家庭主妇的厨房里，或者走在圣保罗和里约热内卢最危险的地区，为的就是想亲眼看看客户是如何购买和使用宝洁的产品的。可以委托其他人来做市场分析，但与客户的接触却不能假借于他人之手。

　　我与雅各布工程公司（Jacobs Engineering）的前任执行副总裁兼董事会成员罗伯特·格温（Robert Gwyn）进行过一次交谈。雅各布公司拥有60亿美元的资产，专为精确性要求很高的行业提供设备设计、制造和安装服务，比如航空和国防、化学和制药公司等。他解释说，尽管各个客户公司的购买决策是由首席运营官和工程部门主管做出的，但雅各布工程公司还是向各个首席执行官推荐介绍本公司所能提供的价值。另外，雅各布工程公司也一直与所有执行委员保持联系。公司并没有声称要向客户提供最低成本或最高质量的建筑设施，但是公司确实承诺通过战略平衡来将商业风险降至最低（比如，在花更多的时间开发一种特定的药物还是制造将药物投放市场所需的生产设备之间进行权衡）。雅各布工程公司并没有忽视成本，公司做每件事都严格遵循成本原则，但是要实现其最高层次的价值理念，必须进行战略平衡。它的客户所从事的不是普通的商品领域，而是风险很高、充满变数的行业。

　　我曾问过格温，德鲁克是如何影响这家公司的。他告诉我，刚开始时，雅各布工程公司是一个家族公司，从事生产设备和化工行业的业务。在20世纪80年代，德鲁克的文章帮助公司管理团队的成员理解了其提供的价值，并且清楚地阐述了价值理念。管理团队意识到公司不仅仅是工业服务公司，因此其目标客户从化工和能源行业迅速扩展到国防、制药和基础设施等行业，从而彻底改变了公司的规模和涉足的领域。现在，公司的规模大约是17年前的10倍。说到这场“宁静革命”是如何影响雅各布工程公司的价值理念时，格温说，这场“宁静革命”没有改变、反而拓展了公司原有的价值理念。现在，在每一个客户公司里，有越来越多的人成为雅各布公司的客户，并参与到公司的业务中来。每个人在增加价值的同时也耗费了时间，而且还存在整体协调的问题。雅各布工程公司想要迅速整合价值理念和提供比以前更多的价值，已经十分困难了。