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引导以客户为中心的企业

作者:莱昂纳多-因基莱里   出版社:世界图书出版公司  和讯读书
  服务取向的企业保持生产能力所强调的重点与制造业不同。你的服务能力完全取决于你拥有如何参与--如何表现专业“活力”--每天与客户打交道的员工。而员工参与,反过来,又要靠公司的领导力来推动。

  服务领导者很重要,因为服务由人掌控

  一条流水线,通常有两种计算生产能力的方法。一种叫做“理论生产能力”,在一个班次的工作时间内该流水线在理论上所能达到的最大产出:比如,100个单位。另一种计算方法,我们叫它“预测的实际产量”,乐观一点,还以100为起点,因为在开工日之前,流水线上一般不会有什么问题。(注意:这是许多情况的一个简单描述。)随着日子一天天过去,一件件产品顺利通过流水线,突然一件产品在到达流水线时,有一个零件不匹配。这标志着生产数量减少一个,或者说“预测的实际产量”打了“折扣”。最终在交班的时候,又有一件产品出了问题,使产量再也达不到理想中的100。

  与之对比,我们来看看某个服务部门在刚开始接班时是什么情况。员工们刚上班,还没见到一个客户。第一个来的员工是阿维娃。昨天下班回家途中,她出了点小车祸,倒是不严重:车门和保险杠被刮了一下。不幸的是,这是她星期六刚买的新车。阿维娃难过吗?哦,是的--她真的很难过。

  第二个出现的是马克。马克过得怎么样呢?他刚发现有一张他几个月都没注意到的账单,现在影响到他买房了。那张该死的20美元的医疗费用单在他还不知道的情况下就被列入了欠费记录,现在要影响到他的信用评级了:他要为30年按揭的住房每月多支出70或80美元。他能脱身吗?你最好相信。

  你认为这些事都不会发生在你的员工身上吗?它们随时都会发生--而且它们会降低你公司的服务生产能力。记住:阿维娃和马克还没见到一个客户呢。他们还没有和别的同事交谈,还没打开薪金支票,还没发现会计部有人忘了给他们计加班费呢。但是,你已经在困境中开始一天的工作了--与生产部门形成鲜明的对比,在生产部门,一旦开始了一天的生产,生产任务是逐渐减少的。

  为什么领导者--从最高层到整个管理层--在服务部门起着关键的作用,其中的一个原因就在于此。不断地加强与员工的联系,同时也加强员工与组织的联系,这才是最有效的策略。这样做的目的是什么呢?你要让人们去工作,而且要让他们这样想,“你知道吗?也许,我要是根本不用去工作的话,可能更好,但是既然我必须要工作,我就会喜欢这个地方。这里环境健康、清洁、迷人,处处能得到帮助。所以,我要集中精力、认真踏实、尽职尽责、忠于职守、全力以赴地去工作。”在一个以客户为中心的企业里,领导的中心工作就是带领大家达到这种境界。

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