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完整的执行体系(2)

作者:赵伟   出版社:江苏文艺出版社  和讯读书
  你会说,这很好啊!真是一个完美的团队!但是等等,有一个奇怪的问题你还需要知道,每次有项目经理在的会议,大家都不想说任何话,几乎是每一个人都不想说话,等到经理把事情布置完毕后,散会走人,在会后也基本上不提这次开会的任何事情,就好像这个会议,根本没有开过。

  为什么会有如此大的差别呢?

  原因有两个:这个经理在每次开会前,必做一件事,就是将每个人都批评一番,而且是按照顺序来,不批评他就不讲后面的问题。这成了每次他来开会的必做功课。在这样的会议上,大家都当了一回牛鬼蛇神,个个“罪孽深重”。批评完了以后,经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题,对工作有什么想法,对于项目是怎么看待的,再让他们提建议。这时还有什么作用呢?每个人都想早点出来,当然什么问题都没有了。这种会议,大家什么都没听进去,所以自然也就什么都不记得,至于工作,大家会想:我受的委屈够多了,工作就暂时放下吧,反正下次不管做得怎么样,还会上来就挨批的。

  这种团队会议的无效性,由此可见一斑。对于这样的经理人选,至少我是不用的。对于团队来说,这样的带头人不但不是助力,不是权威,反而是降低战斗力的“毒品”,很容易就将团队的氛围搞得一团糟,让属下个个看不到希望,也就没有人为公司尽力奉献,因为人人都有离心,谁也不想在这里有什么长远的事业规划。

  ● 执行力

  执行力是团队效率的基础,你找一帮人为你工作,结果你的想法执行不下去,团队决策无法贯彻为有效的行动,还谈什么业绩呢?这个团队就失去了最基本的价值。

  要保证执行力,有三个核心环节是最重要的:做正确的事(战略的流程),用正确的人(人员的流程)和正确地做事(运营的流程)。

  团队的执行力,说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力:你制定了一项目标,决定了怎样去做,然后一帮人替你去实现,而且是有效地实现。大凡成功的企业家和团队带头人,对此都有过自己的一些定义,但说一千道一万,执行力的根本宗旨都不会变。

  通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为,团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩,恰恰是为了保证将决策化为正确的结果。联想的柳传志认为,想保证团队执行力,就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做,也是为了让决策得以贯彻执行。

  如果你还觉得不甚通俗,我们也可以这样理解:当上司下达了指令或者要求后,迅速做出反应,将其贯彻实现或者严格执行的能力,就是执行力。

  1. 执行力的贯彻,沟通是前提。

  没有沟通,就没有对于决策和命令的理解。首先,有一个SMART原则:

  (1)执行的目标必须具体(Specific);

  (2)执行目标必须可以衡量(Measurable);

  (3)执行目标必须可以实现(Attainable);

  (4)执行目标必须和其他的目标有相关性(Relevant);

  (5)执行目标必须具有明确的截止期限,而不是无限期(Time-based)。

  SMART原则表明,在执行力得到贯彻之前,我们需要了解一个沟通的前提,即,让下属执行的目标,必须符合以上五点要求。你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔,就让他去自行处理;也不可能提出一项根本不可能完成的任务,或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人,或会读心术,能够猜透你的心,否则执行将成为空中楼阁。

  沟通会促进理解,才会产生好的执行力。团队有一种好的沟通氛围和方法,也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通,团队成员就可以群策群力,集思广益,在执行的过程中明确职责,分清你我,并紧密协作。通过这种自上而下的合力,使得决策的贯彻更加顺畅。

  2. 协调是执行到位的手段。

  内部资源必须得到协调统筹,因为一项好的执行往往需要一个公司至少投入80%以上的资源。那些执行效率不高的公司,它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般如此巨大的差距。

  我们可以举一个例子。一块石头如果只是放在平地上,它只是一个死气沉沉的物质,除了绊路人一跤,让人觉得很讨厌之外,它什么都做不了。但如果把它放到悬崖上,然后让它掉下去,产生的能量将是摧毁性的。石头没有变,位置变了,作用就大不相同。其性质,就是集势的结果,将资源充分调动到某种集中的战略上,从上到下一个方向,就是团队的集势,可以很快达到事半功倍的效果,产生团队的高效率。

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