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完整的执行体系(3)

作者:赵伟   出版社:江苏文艺出版社  和讯读书
  3. 执行的反馈是效率的保障。

  执行得好坏不需要过问吗?当然需要,而这要经过精确的反馈来得知。执行的结果怎么样,我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。这里面,又区分为市场被动反馈和市场主动调研,通过这些手段,用具体而且细致的数据来展示执行的效果。

  在这个基础上,我们又从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解。比如,产品销售的走势,或者市场占有率等情况,从而回过来帮助进行更好的决策,改进执行的方向,用以趋利避害。

  4. 考核责任心应该覆盖于每一个环节。

  有人问我:赵老师,考核我们也做了,但结果还是不好,执行得一塌糊涂,并且查不出原因。我去他的部门一了解,发现问题其实很简单。他确实做了考核制度,但粗而不细,只充门面,没有实际效用,因为他对流程的环节监控没什么概念,也没有任何制度部署。

  公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现,而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束,不然就只能像小学生做错数学题一样,你批评了,告诉他这样做不对了,但是下次他还会犯错。说到这里,其实就是奖惩制度,而且是一种在阳光下进行的奖惩制度,明明白白,事无巨细,细化到每一个环节,才不会使得执行做了无用功。出了问题,能通过这项制度迅速找出原因出在哪里,责任人是谁,然后加以改进。我比较认同的做法是,像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书,这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队,约束团队的执行力,执行效果非常好。目标协议书之所以这么成功,主要是因为它是以法律依据来制定明确当事人的责任,并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素质和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力,这样做就使得每个环节都没有遗漏。

  还有,像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等,都可以作为奖惩的手段使用。同时,我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀,但他如果在这个团队是最不优秀的,长期没有提升潜力,就必须淘汰,从而以考核来增加团队质量,不停地向高处迈进,锻造更加强大的团队。

  1. 执行的决心是执行力的基石

  你没有决心,狐疑犹豫,员工就瞻前顾后,他们始终在观察你。如果你顾小忘大,优柔寡断,就别指望手下果敢干练。在管理执行的方面,团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候,魄力和决心的确远胜过技术。这就是我们本章一直强调的,团队荣誉感和足够强大的团队精神,做事的勇气和一往无前的果断力,这些是一个人能够管好一个团队真正永远不可或缺的素质。

  在一次培训课上,有位公司干部让我用一句话总结执行,我当时用了开门的动作进行描述:成功就像一扇闭着的大门,如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了,而且握在你的手中,那么,把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程,就是执行。

  对管理菜鸟来说,值得突出强调的是,如果你带领的是一个执行力缺乏的团队,它一般都会暴露出下面这四类的问题:

  ○人员问题:下属缺乏贯彻执行的能力。

  ○结构问题:执行结构过于复杂,不适合贯彻和执行命令。

  ○士气问题:下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望,或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。

  ○团队文化问题:这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。

  因为对于每一个团队来说,它都有自己的核心班子,比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的结构搭建,不是你想设就设,或者想怎么搭配都可以的,既不能过于简单,也不可以过于庞大复杂。这其中有一个制定标准,也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难度来确定。如果一个团队的人数偏少,要完成的任务又相对比较容易,它的执行结构就不应过于复杂,就像一个团队需要一只水壶,但是要反复经过盖章、审批、备案,那这把水壶估计到明年也买不回来。所以,这时产生的问题就是,上司的精神与指示或者公司的战略决策,只是很好的部署罢了,却不能非常及时地执行与贯彻下去。相反,如果一个团队人数多任务重,执行结构太简单,问题仍然很严重,因为这会让下属员工在执行任务的时候目的不明确,似乎每个环节自己都可以插手,也可以随时让另一个人接手,而且任务过于繁重,个个出力不讨好,最后就是给你撂挑子。所以,这是我们特意要说明的,你要想成为一个具有高执行力团队的带头人,必须掌握好结构复杂或简易的度,在这方面先给自己加把牢固的锁,以免在团队还没上路时就犯下致命错误。

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