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第1章 让每个员工都成为CEO6

作者:中国管理模式杰出奖理事会   出版社:机械工业出版社  和讯读书
  4.新生代员工

  随着中国劳动力人口逐渐进入“80后”、“90后”时代,海尔“80后”、“90后”员工比例逐渐增多。特别是近三年,“80后”、“90后”的员工数占比已经达到海尔全体员工总数的2/3以上,这些“80后”、“90后”员工学历普遍较高,视野宽广,接受新鲜事物快,对自我价值实现的要求也更加迫切,希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈,传统的管理模式日益受到挑战。

  全面激励理论认为对员工的激励主要有三种来源:除了传统的薪酬和福利两大激励要素之外,工作体验和工作成就是第三大激励来源。据此,海尔认为,企业必须打破传统的层级制管理模式,主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台,并且在这个平台上,能够通过创造价值而带来个人的物质及精神激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工,使他们充分发挥积极性和能动性;只有当员工的潜力得到充分发挥,自我价值得到充分体现,企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。

  5.大企业病

  随着企业规模的不断扩大,官僚化的流程和结构会不断侵蚀企业的效率。海尔集团亦不能幸免。随着海尔经营规模越来越大,管理层级越来越多,企业内部的决策运作效率越来越低,“大企业病”的表现越来越明显,特别是海尔在国际化大发展时期,企业规模的扩大滋生权力环节蔓生,影响到信息和问题的上传下达,导致神经末梢感应不灵,从而降低了管理决策的准确性和有效程度,职能机构增多,加深了企业的专门化、部门化程度,滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。例如,一份设备合同要完成审批需要十几个人签字;几千元的市场费用审批长达1月之久等。

  管理模式详解:如何变革

  任何管理变革都面临着企业内部固有流程、结构和观念的挑战。海尔自提出“人单合一”模式之后,不断进行探索和创新实践,逐步明确和优化以自主经营体为基础的“人单合一双赢”的管理理念、方法和体系。海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是员工,“单”指的不是狭隘的订单,而是指市场用户需求。人单合一双赢管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标,依托海尔的“私有云平台”技术,通过构建三级三层自主经营体,形成倒三角形自主经营网络;并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一运营体系,将员工与市场及用户紧密联系在一起,双赢体现在员工在为用户创造价值中实现自身价值,从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。主要变革措施如下。

  1.变革模式,理念先行

  理念是行为的先导,正确的行为需要正确的理念作为基础。海尔认为,在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身,而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品,而是服务,所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型,而企业要完成由制造到服务的转型,员工必须转型,从听命于上级转向听命于用户。张瑞敏很认同德鲁克的话:“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO,也就是说应该自主做出决策。”为此,海尔追求搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式,即人单合一双赢管理。基于这一思考,海尔在战略、组织、核算、流程和文化等方面提出了具体的变革思路。

  在战略层面,海尔认为,要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品,通过虚网即互联网与用户建立互动平台,挖掘用户需求,通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求,实现从大规模制造转为大规模定制,使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。

  在组织层面,海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构,将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体,实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构,使员工通过自主经营体与客户直接对接,由自主经营体直接决策和满足用户需求,彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

  在核算机制上,海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系,设计自主经营体的三张表,即:战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向,第二张表精确到任务完成的流程时效,而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果,直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

  

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