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第1章 让每个员工都成为CEO7

作者:中国管理模式杰出奖理事会   出版社:机械工业出版社  和讯读书
  在流程上,海尔重视充分利用信息技术,从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动,及时把握用户需求,并以最优方案满足用户需求;企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题,通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

  在文化上,海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围,以目标为导向,鼓励员工不断创新,不断挑战自我,每个员工都能成为自己的CEO。

  2.建立以自主经营体为基本创新单元的倒三角形组织体系

  海尔进行变革的核心内容之一就是,打造倒三角形的组织结构。这种结构的转变是为了实现两个“零”的目标:员工内部协同的零距离,以及组织与外部用户的零距离。为此,海尔建立了自主经营体架构,把8万多名员工变成了2233多个自主经营体。自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制,打破了传统的层级结构,全员都面向市场。比如营销,原来有负责全国、各个省和各个县的层级,现在就只有一层,就是自主经营体;在城市,一个社区就是一个经营体;在农村,一个县就是一个经营体;原来的中间层级全取消掉,变成资源支持平台;一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。

  自主经营体的变革是人单合一管理模式中最为重要的一个环节,也是最具有挑战的,这一变革涉及许多管理者的既得利益,需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。

  确定自主经营体的内涵、特征和类别。自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体,也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体,是以创造并满足用户需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值,否则不能成为经营体,每个员工都必须进入经营体,包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体,要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”,最主要是赋予“三权”:用人权、分配权和决策权。经营体长可以选成员,成员也可以选经营体长。自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。经营体能不能拿到薪酬,就看最终有没有为用户创造价值,而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。

  经过前期探索,海尔认为自主经营体要具备以下三要素:端到端,同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求,从用户难题开始到用户满意为止,从用户端到用户端。一切从用户出发,用最快的时间为用户创造价值,如果不能给用户创造价值,不能让用户从不满意到满意,那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标,即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成,但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发,通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺,制定预算和预案,保证目标的达成。

  同时,海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征:自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新,不断满足用户的需求,同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系,将工作目标和预案分解到每天,能够自主地按照每天的预算驱动完成任务。自运转是指流程和机制不断优化升级,即流程化和制度化,形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。

  海尔的自主经营体分为三级,即一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户,每个一线自主经营体直接面对市场,为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润,挣够自己的经营费用,剩余超利分成。根据在创造价值过程中所起的作用不同,一线经营体又可以划分为三类经营体,包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案,创造用户需求;型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求;线体经营体提供即需即供的供应链服务,将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体,即原来的领导者,他们负责制定战略方向和发现新的市场机会,同时为经营体配置资源,帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离从近到远,依次为一级、二级和三级,同时也构成了海尔创新的倒三角经营组织体系,从上至下依次为一级、二级和三级。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同;三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协?。

  

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