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第1章 让每个员工都成为CEO8

作者:中国管理模式杰出奖理事会   出版社:机械工业出版社  和讯读书
  分阶段稳步建立自主经营体。为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进,海尔从试点开始,稳步推进,分为三个阶段。

  第一个阶段是树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破,建立样板经营体,总结样板经营体好的做法和经验,固化成手册,成为其他经营体可供学习的工作指导。海尔最初的样板并不是特意为之,而是市场在实际操作过程中自然形成的。例如2009年四川省三四级冰箱市场以满足农村用户需求为出发点的自主经营体雏形的形成,形成了海尔第一个冰箱农村市场自主经营体,同时也成为一个成功的“样板”。经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体,团队战斗力极强。在“家电下乡”中,一线员工捕捉到了一个市场需求:政策有限价,而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决?经营体倒逼全流程资源,在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱,备受欢迎,海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的高增长。

  第二个阶段是做透样板。所谓做透,就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构,表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册,同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系,表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制,型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板,形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化;将样板经营体的做法制度化、流程化,通过信息系统固化下来。做透样板最终体现的是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。

  第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系,保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进,确保自主经营体步步为营,有序发展,同时保证自主经营体在组建的过程中不偏离战略方向,及时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化,在复制的过程中不断优化提升。

  以竞争方式建立和淘汰自主经营体。海尔自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的,而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向,并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制,这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。员工在明确的战略与有效机制驱动下,凭借“三预”抢入经营体(“三预”是指预算、预案与预酬,即拿出“如何做、如何防范风险及需要多少资源”的方案)。经营体的组建过程就是目标确定的过程,员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬,积极主动挑战自我、挑战大目标。在由自主经营体组成的倒三角架构的组织中,各经营体自主运行、自负盈亏,是一个个独立的虚拟公司,每个经营体都有自己的损益表与人单酬表并市场化,当虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组,完全地企业内部市场化运作。

  在自主经营体的竞聘过程中,先确定的是该自主经营体的经营体长,由该岗位的上级(通常一级经营体由二级参与,二级经营体由三级参与)、下级员工、平级等利益相关方和职能部门(财务、人力、战略等)根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中,作为首要参考的为“三预”中的“预算”,该预算必定是高于第一竞争力目标的预算,通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性,则该员工竞聘成功,相应的,也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬,即“预酬”,最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标,又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平,同时也在事前明确了完成任务的路径等,并且整个过程都是员工根据自己的意愿和能力确定的。另外,自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似,也是凭借“三预”竞聘上岗。

  最后,自主经营体的数量和单个经营体内成员的构成并非一成不变,而是根据市场不断地进行调整。自主经营体的成员确定后,也可以通过“官兵互选”的方式进行更换,团队长可以选成员,成员也可以选团队长,但无论怎么选,其前提必然是有竞争力的“三预”做保障。同时,经营体成员是动态的,而非固定不变的,有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地达成目标而退出,在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。

  

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