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如何说,员工才会听;如何下命令,员工才会行动(2)

作者:路易斯-卡夫曼   出版社:印刷工业出版社  和讯读书
  3.分析问题解决的原因

  分析问题是如何开始和进一步发展的,这是问题导向的典型做法。但是,这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。

  聚焦答案方法采取了截然不同的姿态,它聚焦于问题的终结,因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的,就可以学会更快地终结问题。

  让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架(这当然是很正常的),大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看,你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上,爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是,聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话,争吵就仿佛蒸发不见了。

  办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路,这很有效,也很有用,除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时,你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后,你的分析结果很可能是:这是团队里某个人的过错。但是,如果你问团队成员和自己,他们是如何停止争吵的,有谁做了不一样的事情,那么你会得到更有用的信息,这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。

  一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题很明显:他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度已经被拉伸到了极限。

  销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算,更多地进行在销售方面的努力,公司“很有必要”投资建立一个大型网站,他的观点得到了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目,他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。

  现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力(这需要花钱),就不会有营业额的增加;没有成本控制(通过费用控制可以提高利润率),就不会有现金流方面的改善。

  我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资,但是财务经理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅,财务经理反过来指责销售人员没有节省成本的观念。销售人员指责财务经理不相信公司的实力,财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状,等等。如果这样的讨论进行下去,这样的相互指责还会继续下去。

  这时,不要问毫无益处的问题,比如“谁先开始指责对方的?”“谁对谁错?”“谁应该承认错误?”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束?”“当你们没有冲突的时候,做法有什么不同?”“那时候你们的做法是?”“如果你们达成了一致,你们会做什么不一样的事情?”

  换句话说,聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么,用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

  这里要提醒一句,我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题!我们讨论的是出现在眼前的问题,但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关,而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为,而不是问题完全不存在的情况。

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