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让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法

作者:路易斯-卡夫曼   出版社:印刷工业出版社  和讯读书
  当人们用一种无差别的方式思考时,就有陷入“二选一”思考模式的危险,觉得不是好的就是坏的。如果事情没那么好,那就是很糟糕。这当然是不符合实情的,我们都知道,事情有灰色地带。用差异化的方式思考要好得多:“有时候状况很差,有时候又好一些。”这种差异化的模式给了人们更多思考和行动的自由。

  这种非黑即白的思考方式会很快让员工认为,在问题没有完全清除、事情没有达到完美状态之前,事情就还没解决。可是,我们都明白,而且大部分是通过艰难的方式明白,(工作)生活中的完美只是一种幻象。试图达到完美状态是一定会失败、让人失望的行为。

  解决方案的第六步就是帮助员工看到现实中真实的灰色(或者更准确地说——不同的颜色),最好地工作。实际上,这种灰色的范围几乎是无限的,我们的任务就是帮助员工用差异化的方式思考和做事,这样,比起非黑即白的模式,就有了更多的可能。

  通过询问改变员工非黑即白的思考方式

  我们有几种方法帮助用非黑即白方式思考的人转换成一个差异化或者更有色彩的思考者。

  从最明显的方式——常识——开始是不会错的。你可以向对方指出他们在用非黑即白的方式思考:“哦,想想看,情况没那么糟糕,不可能什么事情都像你告诉我的那么坏。”如果这种方式成功了,很好。但是,还是有人会把这样的对话理解为为什么情况真的很糟糕。如果你遇到这种情况,你最好还是放弃继续用这种方式劝说对方,因为我们之前学过的法则三:“如果你做的事情没有效果,那就停下来,换其他的方式。”

  接下来你可以尝试提出构建解决方案的问题,让对方意识到差异化。

  * 有没有什么时候情况比现在要好一些?

  * 那时候有什么不同?

  * 那时候你有什么不一样的做法?

  * 你的同事做事与你有什么不同?

  * 你说,如果我问的是情况没现在这么糟的时候的事情,他们会告诉我什么?

  * 你记得有没有什么时候情况比现在好一些?你是如何处理的?你做了什么让情况变得好一些?

  这类问题的答案一定会体现出一些差异,提供一些关于积极的差异的有效信息,这些东西会告诉你如何处理问题。

  在构建解决方案的模式里,有一种更优雅的范式能跳出差异化的舞步。你可以用一个10分的度量器来展现不同的“灰度”。这种技巧在商业环境中尤其有效,因为人们习惯和数字打交道,非常容易接受“度量”的方式。

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