今天，公司面临着重新思考其全球战略的挑战，现行战略提供给全球市场

　　一种以不变应万变的产品，它们使用全球划一的生产设备和供应链系统。即使采取了直接针对地方市场的战略，与公司调整现行战略以适应地方市场相比，效果也不明显，因为直接针对地方市场的技术被开发出来之后，常常从公司的实验室被直接应用到了它们并不熟悉的文化和环境中，根据人口统计学的数据去识别新市场中未获得满足的需求，结果就是一些产品刚投放市场即遭淘汰；同时，一些不能适应、也无法有效满足真正需求的商业模式却不断涌现。

　　对公司而言，下一个挑战就是要变得越来越本土化，我是说在它们开展经营业务的地方（见图1—2）。这样做就要求它们首先要听取更多的呼声，而直到现在，这些呼声都是被忽略的。听取呼声意味着各方要加强互动，而不只是更加透明。这也要求更多的“本土化”的发展能力，这种能力使得公司在解决问题时更多地尊重地区文化差异和自然差异。考虑到跨国公司提供技术资源、投资和全球化学习的能力，本土化能力使公司真正融入所在地的方方面面中。

　　

　　图1—2本土化企业：下一个可持续发展的挑战所在

　　联合利华印度分公司——印度利华有限公司（Hindustan Lever Limited，ＨＬＬ），为我们提供了在努力开发农村贫困群体市场方面的有益示范。［33］ 按照该公司的要求，其所有在印度的职员都要在农村生活6周，积极主动地寻找消费者的观点和偏好，以便在开发新产品、新的原材料资源，甚至想做到有别于当地产品时有所参考。该公司还在印度农村创立了研发中心，专门研究和开发用于满足穷人需要的产品。印度利华有限公司广泛地利用各种各样的当地合伙人来分销其产品，同时支持这些合伙人形成其在当地的销售能力的努力。此外，该公司还为当地企业家提供各种机会和培训，积极尝试新的分销模式，比如通过产品示范促销，或在乡间进行展示促销。

　　通过培养当地人对其产品的认知、增长地方销售能力和鼓励创造性和灵活性的市场，印度利华有限公司就可以在低收入市场获得实实在在的收入和利润。现在，印度利华有限公司一半以上的收入来自金字塔底层的消费者。通过产品开发、市场营销和在印度农村十分领先的分销手段，联合利华公司一直能够在发展中国家的低收入市场获得迅速增长和盈利的业务。更重要的是，通过新战略，联合利华公司创造了数以万计的就业机会，改善了当地的卫生条件和生活质量，这也使该公司成了这些贫困地区在发展过程中可以接受的合作伙伴。