市场的本质特征决定了针对不同的市场要有不同的战略，以更好地实现可持续发展。为了在发达的消费市场获得成功，经理们必须致力于减少其公司对生态环境的破坏，而这又要求对产品和生产工艺流程进行重新设计。为了满足新兴市场的长期需要，经理们必须避免对产品快速增长的需求和现有基础或废弃物处理之间的冲突。最后，在传统市场，经理们要认识到一大群潜在的且其真正的需求依然鲜为人知的消费群体背后的商机。在后面的各章里，将对这些需求的各个方面进行详细的论述。

　　发达国家市场：减少公司对环境的负面影响

　　在发达国家经济中，许多原料和能源密集型产业（化工、汽车制造、能源和采矿业等）给环境造成了严重的负面影响。而对环境造成很大负面影响的产品体系常常拥有成熟的技术。随着技术的成熟，它们达到了一个点，在这个点上即使再增加更多的技术开发投入，获得的收益也不会有更大的提高。公司用已经发展成熟的技术进行生产，但仍对环境带来了很大的负面影响，这就意味着应该对技术进行创新，因为这种技术已经不能满足可持续发展的需要了。在发达国家经济中，为识别出与可持续发展相关的商机，企业的经理人应该思考如下问题：

　　●我们大多数的技术进步是数量上的增加，还是突破？

　　●我们的核心技术是否阻碍了我们更有效地减少公司对环境的负面影响？

　　●还能从我们产品的什么环节减少材料使用？

　　●我们的服务内容怎样才能得到显著的增加？

　　●我们的废弃物是否可以用在其他的生产过程中？

　　杜邦公司的CEO 查德·霍利迪（Chad Holliday）最近指出，我们整个产业的目标应该是可持续增长。在21世纪，我们将不得不寻求既能创造出价值又能降低对环境的负面影响的方法。［29］20世纪90年代末，我和杜邦公司副总裁保罗·特伯（Paul Tebo），还有其他人一起创造了一种分析方法，这种方法通过计算各业务领域消耗的原材料数量每增加一磅所带来的股东价值的增量，来分析公司在创造利润的同时给环境带来的负面影响。让我们用这种分析方法着重对杜邦公司三类不同的业务做如下分析（见图2—3）。

　　

　　图2—3杜邦公司减少对环境的负面影响的努力

　　资料来源：S.Hart　and M.Milstein,1999.“Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries.”Sloan Management Review,41(1)(1999)：23-33.

　　 第一类业务是对环境负面影响较小的业务，这类业务使用原材料较少，但每消耗一磅原材料所创造的股东价值比较高，我们将此类业务作为“卓越业务”来看待，包括光敏聚合物、电子材料、农业生物科技、合成弹力纤维、高密度聚乙烯合成纸、可丽耐材料和汽车罩面漆。第二类业务是对环境造成的负面影响居于中等程度，而每消耗一磅原材料创造的股东价值也居于中等程度的业务，如尼龙和多元酯纤维的生产，这类业务被看做基础性业务，因为它们代表着杜邦公司传统业务的核心。第三类业务是对环境的负面影响很大，而每消耗一磅原材料创造的股东价值又很低的业务，如生产石油产品的子公司科诺科公司（Conoco）就被认为是最不受青睐的公司。杜邦公司紧紧盯住卓越业务给公司带来的高额回报、较高的现金流和在研发方面的知识积累，并将卓越业务作为未来的商业模式。因此，在过去的几年里，杜邦公司将对环境产生巨大负面影响的科诺科公司，甚至产生尼龙和多元酯纤维的公司这样的核心企业都做了剥离或重组，以加快卓越业务的增长，减少对环境的负面影响。