企业通过产品管理可以采取多种措施来提高股东价值。兼顾各方利益的产品管理和营销会唤起消费者的购买愿望，这会带来积极的社会效益和环境效益。［13］生命周期管理将价值链延伸到传统界限之外，具体来讲，也就是将企业的成本和收益扩大到了产品从原材料到生产到最终被消费者丢弃的整个过程中。［14］例如，美国庄臣公司在其产品开发过程中研发出了一种被称为GreenlistTM的方法。根据原材料对环境的影响程度对其进行分类，该公司就很容易设计出在整个生命周期中的各个阶段对环境的破坏和影响都最小的产品。

　　Dofasco公司是北美洲为数不多的盈利的钢铁公司之一，该公司将其发展战略与产品管理紧密结合。通过为汽车行业生产专门的超轻型车身钢材，该公司使其产品的购买者（汽车制造公司）得以生产出重量轻、成本低廉的车辆，真正做到了每加仑汽油可行驶更远的路程。因为Dofasco公司的许多产品是利用边角余料制造的，通过产品管理，该公司赢得了更好的声誉和销售业绩。［15］

　　像壳牌这样的公司已经通过请更多的利益相关者来参与其市政厅风格的会议，以及方便快捷的对话沟通、网上评论箱和其他能为利益相关者提供发表他们对公司经营观点的工具来加强沟通和联系。实际上，日趋活跃的非政府组织已经使得企业在商业管理过程中寻求更好的合作方式。例如，与工业行业所采取的措施同步，欧洲各国的政府率先为电子产品制造商制定产品回收法，这种做法有效地完善了产品生命周期循环。［16］

　　耐克公司在产品价值管理方面是一个突出的典型。该公司面对劳动力和环境方面不断增加的不利因素，从20世纪90年代末期开始转向产品管理战略，以恢复其声誉和维护其继续经营的权利。耐克公司使用内部审计员和第三方审计员对其全球范围内的合同厂商进行追踪。耐克公司是公平劳动协会（Fair Labor Association，FLA）的创始成员之一，这是一个从反对血汗工厂联盟演化而来的非营利组织，同时与国际青年基金会（International Youth Foundation）和世界银行等合作，致力于在新兴经济中改善工人的生活条件。［17］

　　除了在劳动（社会）方面采取行动之外，耐克公司在环境保护方面也采取了行动。其鞋类产品设计开始采用生命周期分析方法，对照产品管理计分卡评估新鞋型。耐克公司还开展了“重新使用一双鞋工程”（Reuse a Shoe Project）来回收旧的或者没人愿意再穿的鞋。公司的零售商收集了这类鞋子并装船运回公司，鞋子外底的橡胶和鞋底夹层的泡沫被制成了运动场的地皮。这项业务的收入成了耐克基金会的资金来源，同时也是用再生材料制作运动场地面的奖励基金。

　　正如耐克公司清楚表明的那样，企业运用产品管理方法来证明利益相关者的呼声和意见能够影响到公司的行为，如污染防治、产品管理都是致力于改善现存的产品和服务。因此，变化是直接的，价值迅速通过改善了的社会关系、合法性和名牌声誉得以体现。