第3章 可持续发展价值组合(9)
企业可持续发展的战略抉择 作者：图尔特·L·哈特（Stuart L.Hart） 2008-04-08 11:05
虽然已经有了格拉敏银行和惠普公司这些企业的努力，但是，大多数公司仍旧错误地认为穷人构成的市场没有创造价值的机会，依然没有试图去了解服务于这些它们曾经忽视的市场的可能性。这个金字塔底层的市场缺少人们的关注和资本投入，真正花时间去认识这一点的企业往往又缺乏独创性和热情。因此，许多企业有开发未来这个巨大的潜在市场的潜力。
可持续发展价值组合图示
到目前为止，可持续发展的核心维度及其与公司业绩及价值创造的联系就很清晰了：企业面临的挑战是要不断从现行的经营管理中减少废弃物（污染防治），与此同时还需获得或研发更具可持续发展性的技术和工艺设备（清洁技术）。企业面临的挑战还有与外部利益相关者的互动，这些互动既包括对现行的产品管理，也包括对未来社会和环境问题而言新的经济的解决办法（可持续发展愿景）的交流和对话。
作为一个组合，这些战略和实践在企业降低成本和风险、提高美誉度和合法性、加速创新和重新定位、明确发展路径等方面都有潜力，而这些方面也正是创造股东价值的关键所在。企业面临的挑战还有，决定采取哪些措施以获得股东价值并更好地进行管理。企业可以采用我称之为可持续发展价值组合的任何一个组成部分（见图3—5）。这个简单的诊断工具可以帮助任何一家公司判断其战略是否真正具有创造可持续发展价值的潜力。
图3—5可持续发展价值组合
资料来源：改编自SHart,1997.“Beyond Greening：Strategies for a Sustainable World.”Harvard Business Review,JanuaryFebruary(1997)：6676。
首先，回答图3—5中的问题，评估你公司（或你所开展的某一项业务）在四个象限中的能力。接下来在每一个象限按下列标准对你公司的能力进行评估：不存在的；新出现的；已经建立起来的；已经制度化了的。不均衡的组合意味着企业有弱点或丧失了商机；下半部较密集的组合表明现在的状况不错但将来有很大的劣势。上半部较密集的组合表明没有能够实现可持续发展愿景的经营能力或分析技能。左侧比较密集的组合表明企业只关注自身发展，可能会导致仅顾眼前利益而忽视了外部顾客的重要性。右侧比较密集的组合表明尽管有很高的公开性，企业仍会被公众认为言行不一，因为工厂的经营和核心技术仍然会对环境造成很大的破坏。
污染防治和产品管理规划在大多数跨国公司中都已经制度化了，而且在过去十年中节省了数亿美元。美国的公司更因此提高了效率和节省了成本。孟山都公司和耐克公司未能成功地与利益相关者配合，也引发了越来越多的企业对产品管理战略的探索。欧洲的企业尤为积极地与更多的利益相关者展开对话，延伸生产者对产品的责任，并采取了更具包容性的公司治理结构。然而，我的研究和咨询经验表明，很少有公司认识到要单独去开拓完全而又可行的可持续发展的商机。［22］绝大多数公司依然将它们的时间和注意力集中在矩阵的下半部分：现存产品和与利益相关者集团相联结的短期解决方案。
可持续发展价值组合图示
到目前为止，可持续发展的核心维度及其与公司业绩及价值创造的联系就很清晰了：企业面临的挑战是要不断从现行的经营管理中减少废弃物（污染防治），与此同时还需获得或研发更具可持续发展性的技术和工艺设备（清洁技术）。企业面临的挑战还有与外部利益相关者的互动，这些互动既包括对现行的产品管理，也包括对未来社会和环境问题而言新的经济的解决办法（可持续发展愿景）的交流和对话。
作为一个组合，这些战略和实践在企业降低成本和风险、提高美誉度和合法性、加速创新和重新定位、明确发展路径等方面都有潜力，而这些方面也正是创造股东价值的关键所在。企业面临的挑战还有，决定采取哪些措施以获得股东价值并更好地进行管理。企业可以采用我称之为可持续发展价值组合的任何一个组成部分（见图3—5）。这个简单的诊断工具可以帮助任何一家公司判断其战略是否真正具有创造可持续发展价值的潜力。
图3—5可持续发展价值组合
资料来源：改编自SHart,1997.“Beyond Greening：Strategies for a Sustainable World.”Harvard Business Review,JanuaryFebruary(1997)：6676。
首先，回答图3—5中的问题，评估你公司（或你所开展的某一项业务）在四个象限中的能力。接下来在每一个象限按下列标准对你公司的能力进行评估：不存在的；新出现的；已经建立起来的；已经制度化了的。不均衡的组合意味着企业有弱点或丧失了商机；下半部较密集的组合表明现在的状况不错但将来有很大的劣势。上半部较密集的组合表明没有能够实现可持续发展愿景的经营能力或分析技能。左侧比较密集的组合表明企业只关注自身发展，可能会导致仅顾眼前利益而忽视了外部顾客的重要性。右侧比较密集的组合表明尽管有很高的公开性，企业仍会被公众认为言行不一，因为工厂的经营和核心技术仍然会对环境造成很大的破坏。
污染防治和产品管理规划在大多数跨国公司中都已经制度化了，而且在过去十年中节省了数亿美元。美国的公司更因此提高了效率和节省了成本。孟山都公司和耐克公司未能成功地与利益相关者配合，也引发了越来越多的企业对产品管理战略的探索。欧洲的企业尤为积极地与更多的利益相关者展开对话，延伸生产者对产品的责任，并采取了更具包容性的公司治理结构。然而，我的研究和咨询经验表明，很少有公司认识到要单独去开拓完全而又可行的可持续发展的商机。［22］绝大多数公司依然将它们的时间和注意力集中在矩阵的下半部分：现存产品和与利益相关者集团相联结的短期解决方案。
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