第3章 可持续发展价值组合(12)
企业可持续发展的战略抉择 作者：图尔特·L·哈特（Stuart L.Hart） 2008-04-08 11:06
创造可持续发展价值组合的商机——股东财富的创造，也会促使我们走向一个更加可持续发展的世界——巨大的但又远未被开发的世界。本章所讲的可持续发展价值组合显示了这种商机的性质和其巨大的发展空间，而这种商机又是与可持续的商业发展和企业创造价值相关的。与四个象限相关的战略还有助于增加可持续发展的竞争优势，因为这些东西不容易被其他竞争者模仿。然而，这个框架过于简单，在执行的过程中难免出现错误。理解这种关系与成功进行必要的战略和实践是两码事，这项任务具有很大的挑战性和复杂性。只有屈指可数的企业能够同时成功地在四个象限内开展活动，而那些在图3—5中上半部分的企业则需要在愿景规划、创造性和耐心方面付出最大的努力。
经济增长的停滞不前和商业模式的陈旧过时将使企业在未来面临更大的挑战。侧重于对现有产品和业务模式的持续改进是重要的第一步，但忽视了巨大的与清洁技术和金字塔底层未获得服务的市场相关的商机。事实上，通过超越绿色来论述全部的可持续发展的挑战有助于创造股东价值，并且代表了未来能带来利润增长但又远未被人们正确评价的方法。鉴于此，让我们将关注点转向本书的下一部分。
注释
［1］本章关于可持续价值框架的讨论摘自Stuart Hart and Mark Milstein, “Creating Sustainable Value,” Academy of Management Executive 17(2) (2003)： 56-69。
［2］这种想法类似于“平衡计分卡”方式\[请详见Robert Kaplan and David Norton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review 72(1) (1992)： 71-79\]，还有其他的分析工具，这些工具强调平衡行为组合和需要，目的都是为了延续公司价值。
［3］安然事件和大量的技术方面的失败为我们提供了最新的例证，那就是，（在商业世界的风口浪尖上尽管看起来风光无限）破产是一个特殊的无效平台，无法通过这个平台获得未来的发展。
［4］诚然，对这些术语的分类代表着我们对它们的属性的理解。其他人也可能对我们的这种定位提出很好的意见。
［5］Howard Rheingold, Smart Mobs： The Next Social Revolution (Cambridge, MA： Perseus Publishing, 2002).
［6］此部分所论述的四种战略最早见于Stuart Hart, “Beyond Greening： Strategies for a Sustainable World,” Harvard Business Review 75(1) (1997)： 6676。我还想感谢我在可持续发展研究院的同事——尤其是Brian Kelly, David Wheeler, Bryan Smith, John Ehrenfeld, Chris Galea, Art Hanson, David Bell, Nigel Roome, Jim Leslie,和 Pat Delbridge——感谢他们透过合理的商业视角，根据其对股东价值的影响，帮助我澄清了对可持续发展驱动力量的认识。
［7］请详见世界可持续发展商业委员会的利维奥·德西蒙（Livio DeSimone）和弗兰克·波波夫（Frank Popoff）在生态效率方面作出的最全面的综合治理意见，这些意见见诸Ecoefficiency： The Business link to Sustainable Development(Cambridge： MIT Press, 1997)。
［8］Alfred Marcus, Reinventing Environmental Regulation (Washington, D.C.： Resources for the Future Press, 2002).
［9］3M Company, Pollution Prevention Pays, 1992 videotape.
［10］来自1998年4月，与杜邦公司执行副总裁保罗·特伯的私人谈话。
［11］Petra Christmann, “Effects of Best Practices of Environmental Management on Cost Advantage： The Role of Complementary Assets,” Academy of Management Journal 43(4) (1998)： 663680;and Sanjay Sharma，and Harrie Vredenburg, “Proactive Corporate Environmental Strategy and the Development of Competitively Valuable Organizational Capabilities,” Strategic Management Journal 19(8) (1998)： 729-753.
［12］Ulrich Steger, “Managerial Issues in Closing the Loop,” Business Strategy and the Environment 5(4) (1996)： 252268.
［13］Steve Hoeffler and Ken Keller, “Building Brand Equity Through Corporate Societal Marketing,” Journal of Public Policy and Marketing 21(1) (2002)： 78-89.
［14］Joseph Fiksel, Design for Environment： Creating Eco-efficient Products and Processes (New York： McGraw-Hill, 1995).
［15］来自2003年11月，与Dofasco有限责任公司CEO唐·派泽尔的私人谈话。
［16］请见欧洲议会和欧洲委员会在《废旧电器和电子设备》与《禁止在电器和电子设备中使用某些危险物质的规定》中提出的指导性意见，详见http：//europa.eu.int/comm/environment/docum/ 00347_enhtm。
［17］耐克公司的例子来自Heather McDonald, Ted London, and Stuart Hart, Expanding the Playing Field： Nikes World Shoe Project (Washington, D.C.： World Resources Institute, 2002)。
［18］William McDonough and Michael Braungart, Cradle to Cradle (New York： North Point Press, 2002).
［19］Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston： Harvard Business School Press, 2000); Clay Christensen, Thomas Craig, and Stuart Hart, “The Great Disruption,” Foreign Affairs 80(2) (2001)： 8095; and Robert Foster and Sarah Kaplan, Creative Destruction (New York： Currency Books, 2001).
［20］Alex Counts, Give Us Credit (New York： Times Books, 1996).
［21］Muhammad Yunus, Grameen Bank at a Glance (Dhaka： Grameen Bank, 2004).
［22］Stuart Hart and Mark Milstein, “Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries,” Sloan Management Review 41(1) (1999)： 2333; Stuart Hart and Clay Christensen, “The Great Leap： Driving Innovation from the base of the Pyramid,” Sloan Management Review 44（1) (2002)： 5156; and CKPrahalad and Stuart Hart, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid,” Strategy+Business 26 (2002)： 5467.
经济增长的停滞不前和商业模式的陈旧过时将使企业在未来面临更大的挑战。侧重于对现有产品和业务模式的持续改进是重要的第一步，但忽视了巨大的与清洁技术和金字塔底层未获得服务的市场相关的商机。事实上，通过超越绿色来论述全部的可持续发展的挑战有助于创造股东价值，并且代表了未来能带来利润增长但又远未被人们正确评价的方法。鉴于此，让我们将关注点转向本书的下一部分。
注释
［1］本章关于可持续价值框架的讨论摘自Stuart Hart and Mark Milstein, “Creating Sustainable Value,” Academy of Management Executive 17(2) (2003)： 56-69。
［2］这种想法类似于“平衡计分卡”方式\[请详见Robert Kaplan and David Norton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review 72(1) (1992)： 71-79\]，还有其他的分析工具，这些工具强调平衡行为组合和需要，目的都是为了延续公司价值。
［3］安然事件和大量的技术方面的失败为我们提供了最新的例证，那就是，（在商业世界的风口浪尖上尽管看起来风光无限）破产是一个特殊的无效平台，无法通过这个平台获得未来的发展。
［4］诚然，对这些术语的分类代表着我们对它们的属性的理解。其他人也可能对我们的这种定位提出很好的意见。
［5］Howard Rheingold, Smart Mobs： The Next Social Revolution (Cambridge, MA： Perseus Publishing, 2002).
［6］此部分所论述的四种战略最早见于Stuart Hart, “Beyond Greening： Strategies for a Sustainable World,” Harvard Business Review 75(1) (1997)： 6676。我还想感谢我在可持续发展研究院的同事——尤其是Brian Kelly, David Wheeler, Bryan Smith, John Ehrenfeld, Chris Galea, Art Hanson, David Bell, Nigel Roome, Jim Leslie,和 Pat Delbridge——感谢他们透过合理的商业视角，根据其对股东价值的影响，帮助我澄清了对可持续发展驱动力量的认识。
［7］请详见世界可持续发展商业委员会的利维奥·德西蒙（Livio DeSimone）和弗兰克·波波夫（Frank Popoff）在生态效率方面作出的最全面的综合治理意见，这些意见见诸Ecoefficiency： The Business li
［8］Alfred Marcus, Reinventing Environmental Regulation (Washington, D.C.： Resources for the Future Press, 2002).
［9］3M Company, Pollution Prevention Pays, 1992 videotape.
［10］来自1998年4月，与杜邦公司执行副总裁保罗·特伯的私人谈话。
［11］Petra Christmann, “Effects of Best Practices of Environmental Management on Cost Advantage： The Role of Complementary Assets,” Academy of Management Journal 43(4) (1998)： 663680;and Sanjay Sharma，and Harrie Vredenburg, “Proactive Corporate Environmental Strategy and the Development of Competitively Valuable Organizational Capabilities,” Strategic Management Journal 19(8) (1998)： 729-753.
［12］Ulrich Steger, “Managerial Issues in Closing the Loop,” Business Strategy and the Environment 5(4) (1996)： 252268.
［13］Steve Hoeffler and Ken Keller, “Building Brand Equity Through Corporate Societal Marketing,” Journal of Public Policy and Marketing 21(1) (2002)： 78-89.
［14］Joseph Fiksel, Design for Environment： Creating Eco-efficient Products and Processes (New York： McGraw-Hill, 1995).
［15］来自2003年11月，与Dofasco有限责任公司CEO唐·派泽尔的私人谈话。
［16］请见欧洲议会和欧洲委员会在《废旧电器和电子设备》与《禁止在电器和电子设备中使用某些危险物质的规定》中提出的指导性意见，详见http：//europa.eu.int/comm/environment/docum/ 00347_enhtm。
［17］耐克公司的例子来自Heather McDonald, Ted London, and Stuart Hart, Expanding the Playing Field： Nikes World Shoe Project (Washington, D.C.： World Resources Institute, 2002)。
［18］William McDonough and Michael Braungart, Cradle to Cradle (New York： North Point Press, 2002).
［19］Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston： Harvard Business School Press, 2000); Clay Christensen, Thomas Craig, and Stuart Hart, “The Great Disruption,” Foreign Affairs 80(2) (2001)： 8095; and Robert Foster and Sarah Kaplan, Creative Destruction (New York： Currency Books, 2001).
［20］Alex Counts, Give Us Credit (New York： Times Books, 1996).
［21］Muhammad Yunus, Grameen Bank at a Glance (Dhaka： Grameen Bank, 2004).
［22］Stuart Hart and Mark Milstein, “Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries,” Sloan Management Review 41(1) (1999)： 2333; Stuart Hart and Clay Christensen, “The Great Leap： Driving Innovation from the ba
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