第1章 从义务到机遇(5)
企业可持续发展的战略抉择 作者：图尔特·L·哈特（Stuart L.Hart） 2008-04-08 10:38
可以说，TRI是已经通过的社会性立法中最重要和最有效的一种。它不会引起诉讼和法庭之争，也不会有检查人员。从那时起，许多发展中国家都开始将类似的透明做法和信息披露的方法作为其环境政策的基础，因为这种方法在贯彻执行的时候，所需要的成本仅仅是“命令与控制”规章所需成本的一小部分。
与TRI具有同样重要意义的是在欧洲出现的生产者责任延伸法［16］。这些法规规定生产者要为其所生产的产品终身负责。此处主要指在环境保护等方面的责任。——译者注20世纪80年代末，在德国，这种做法最早应用于废弃物的打包处理。现在这些法规已经开始应用于许多行业，如汽车制造业、家用电器业和电子计算机行业。它要求生产者在他们所生产的产品报废时对其予以回收，这种做法对于敦促生产者在开始设计产品时就考虑环境保护问题显然是有效的。这项简单的要求奉行以产品生命周期为核心的原则，引发了产品管理和“绿色设计”的浪潮。产品管理意味着设计产品时要考虑产品整个的生命周期，而不仅仅关注产品生产阶段。从提供原材料的产地、能源，到重新利用、重新生产或进行可降解处理，整个过程不是一个简单的从“生产到废弃”的过程，而应该是一个“从生产到再利用”的过程。［17］
在这个过程中，公司发现，产品生命周期设计原则能够产生出更具竞争力的产品。施乐公司就曾给我们树立了很好的榜样。在20世纪90年代初期，施乐公司率先开始回收产品并重新生产，其在复印机生产中的环保设计战略使其获得了十分有意义的竞争性利益。当时，由于该公司同时为客户提供商用复印机的维修服务，因此便于其回收旧复印机，对零部件进行翻新，并进而设计出一条翻新旧复印机的生产线。在此基础上，直到90年代中期，施乐公司才开始在设计复印机时考虑回收的问题，这种设计与生产方法是资产循环管理法的翻版，是建立在次数尽可能多地回收利用资产的概念之上的（回想一下，施乐公司的商用复印机大多是被租用的，而不是使用者自购），因而公司不仅能减少其在环境保护方面可能会遇到的麻烦，而且能够降低成本，同时增加其资产。它将生产目标确定为“从无废弃物工厂到无废弃物产品”。［18］到90年代末期，施乐公司通过这项工程每年能节省将近5亿美元，接近该公司年销售额的25%。实际上可以说，如果施乐公司错误地将其战略目标转向打印机生产（因为越来越多的文件采用电子储存并打印而不是复印），资产循环管理工程会使得公司的经营状态在90年代的多数时间里飘摇不定。
绿色革命的进步使公司开始将它们的精力和注意力更多地投向预先减少废弃物，减少污染物排放量和对环境的不良影响，同时降低成本和减少风险的可操作性战略方面。否则，在原材料和其他投入方面花费的资金可能只是以废弃物的形式增加了环境污染，对社会而言没有任何经济意义。事实上，从道琼斯化学工业板块的情况看，估计在90年代初期，一些应对性的努力如对规则的服从、清除废弃污染物和补救措施等的回报率是-60%，而前摄性的主动措施的回报率超过了20%［19］，问题就在于绝大多数（可能达90%之多）公司采取的都是各种各样的应对性措施。我们面临的挑战就是转变这种局面，使前摄性行为占有更大的比例，并最终完全摆脱仅服从于规则的经营模式。
与TRI具有同样重要意义的是在欧洲出现的生产者责任延伸法［16］。这些法规规定生产者要为其所生产的产品终身负责。此处主要指在环境保护等方面的责任。——译者注20世纪80年代末，在德国，这种做法最早应用于废弃物的打包处理。现在这些法规已经开始应用于许多行业，如汽车制造业、家用电器业和电子计算机行业。它要求生产者在他们所生产的产品报废时对其予以回收，这种做法对于敦促生产者在开始设计产品时就考虑环境保护问题显然是有效的。这项简单的要求奉行以产品生命周期为核心的原则，引发了产品管理和“绿色设计”的浪潮。产品管理意味着设计产品时要考虑产品整个的生命周期，而不仅仅关注产品生产阶段。从提供原材料的产地、能源，到重新利用、重新生产或进行可降解处理，整个过程不是一个简单的从“生产到废弃”的过程，而应该是一个“从生产到再利用”的过程。［17］
在这个过程中，公司发现，产品生命周期设计原则能够产生出更具竞争力的产品。施乐公司就曾给我们树立了很好的榜样。在20世纪90年代初期，施乐公司率先开始回收产品并重新生产，其在复印机生产中的环保设计战略使其获得了十分有意义的竞争性利益。当时，由于该公司同时为客户提供商用复印机的维修服务，因此便于其回收旧复印机，对零部件进行翻新，并进而设计出一条翻新旧复印机的生产线。在此基础上，直到90年代中期，施乐公司才开始在设计复印机时考虑回收的问题，这种设计与生产方法是资产循环管理法的翻版，是建立在次数尽可能多地回收利用资产的概念之上的（回想一下，施乐公司的商用复印机大多是被租用的，而不是使用者自购），因而公司不仅能减少其在环境保护方面可能会遇到的麻烦，而且能够降低成本，同时增加其资产。它将生产目标确定为“从无废弃物工厂到无废弃物产品”。［18］到90年代末期，施乐公司通过这项工程每年能节省将近5亿美元，接近该公司年销售额的25%。实际上可以说，如果施乐公司错误地将其战略目标转向打印机生产（因为越来越多的文件采用电子储存并打印而不是复印），资产循环管理工程会使得公司的经营状态在90年代的多数时间里飘摇不定。
绿色革命的进步使公司开始将它们的精力和注意力更多地投向预先减少废弃物，减少污染物排放量和对环境的不良影响，同时降低成本和减少风险的可操作性战略方面。否则，在原材料和其他投入方面花费的资金可能只是以废弃物的形式增加了环境污染，对社会而言没有任何经济意义。事实上，从道琼斯化学工业板块的情况看，估计在90年代初期，一些应对性的努力如对规则的服从、清除废弃污染物和补救措施等的回报率是-60%，而前摄性的主动措施的回报率超过了20%［19］，问题就在于绝大多数（可能达90%之多）公司采取的都是各种各样的应对性措施。我们面临的挑战就是转变这种局面，使前摄性行为占有更大的比例，并最终完全摆脱仅服从于规则的经营模式。
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