第1章 从义务到机遇(9)
企业可持续发展的战略抉择 作者：图尔特·L·哈特（Stuart L.Hart） 2008-04-08 10:40
时髦一族与时髦的全球化
我们怎样品评孟山都这样一个大公司的大起大落呢？从法律和相关管理机构的角度看，该公司没有一点错误，它确实将其商业模式转向了为消费者增加附加值和减少对环境的不利影响上。［25］我们应该承认，生物科技本身的浮躁本质是造成孟山都公司问题的一部分原因，同时，技术进步的加速使创造性破坏的周期不断缩短，而孟山都公司未能适应这种情况也是其失败的原因。［26］
然而也确实有一些十分基本的原则在这里起作用。政府的力量在全球化觉醒和跨国公司增长的时候变得越来越弱，而这些跨国公司往往涉及好几个国家、拥有全球供应链。假设非政府组织和市民社会集团的作用是监督，在一些情况下，它们反倒成了社会标准和环境标准的强制实施者。［27］比如说，现在有50 000家国际性的非政府组织，而在十年前，还不到20 000家。［28］
同时，互联网的普及和其他信息技术不仅仅使这些组织，还使数百万人以十年前无法想象的方式相互沟通。［29］可以说，互联网连接起了非政府组织和个人，催生了关注社会问题和环境问题的时髦一族。现在，政府、公司或任何一个大的机构都不可能悄悄地进行某项操作了［30］，所有的行动都将通过互联网而广为人知。时髦一族的许多言论使商业环境变得更加复杂，而在这种环境中，企业很难决定到底什么知识与管理战略变化相关；我们恐怕只能去问壳牌公司、耐克公司、世界贸易组织或世界经济论坛(World Economic Forum)了。
令人遗憾的是，正如孟山都公司的案例所表明的，大多数公司还是趋向于对已知的、实力强大的或者显著的利益相关者的管理——亦即对直接对公司产生影响的人的管理，而忽视了其他的许多方面。［31］即使采取最透明的方式，让企业的计划和行为完全、真实地公之于众，仍然不足以解决问题，因为公司只能提供已经决定了的方案的资料，或者说，实际上已经完成的方案的资料。公司确实无法管理这些由非政府组织和个人组成的利益相关者。这些躁动不安的人通过互联网相互联系，既无秩序，也不知道他们下一步会干什么。
在公司的利益相关者中，处于边缘的一些群体可以从时髦一族的抗议声中得到支持。为避免激怒时髦一族，从以前被忽视的边缘利益相关者的呼声中鉴别出各种不满是十分必要的。为了生存和竞争，公司必须重视这些呼声或意见，以鉴别和选择创造性的新的商业模式和商机。聪明的暴民（smart mob）的暴虐能产生出一种新的可以被称作“时髦的全球化”的形式：通过重组现有的商业模式获得增长，在这种模式中考虑边缘利益相关者所提出的对社会和环境的关注。［32］
逐步本土化
孟山都公司的经验向我们提供了一个重要的教训：如果公司的可持续发展战略勉强而又过多地去解释，它就会陷入麻烦之中。以越过现有的非可持续性方法的潜力去开发革命性的技术是不够的。反全球化示威者的行为已经表明，如果公司的扩张危及地方自治，就会遭到强有力的抵制。寻求新的增长战略来满足股东的权益的跨国公司更多地听取来自诸如消费者的单一性、劳动者权利和文化霸权等方面的意见。只要跨国公司继续在世界范围内经营——它们的经营处于不同的文化与生态系统中——它们就很难进行纯商业的经营，而置社会和其他潜在的问题于不顾。正是基于这种认识，我在2003年投入到一个新的挑战中，那就是接受了美国庄臣公司（SC Johnson）全球企业可持续发展研究中心董事会主席的职务，这是设在康奈尔大学约翰逊管理学院（Cornell Universitys Johnson School of Management）的一个专门研究全球性企业可持续发展问题的机构。
我们怎样品评孟山都这样一个大公司的大起大落呢？从法律和相关管理机构的角度看，该公司没有一点错误，它确实将其商业模式转向了为消费者增加附加值和减少对环境的不利影响上。［25］我们应该承认，生物科技本身的浮躁本质是造成孟山都公司问题的一部分原因，同时，技术进步的加速使创造性破坏的周期不断缩短，而孟山都公司未能适应这种情况也是其失败的原因。［26］
然而也确实有一些十分基本的原则在这里起作用。政府的力量在全球化觉醒和跨国公司增长的时候变得越来越弱，而这些跨国公司往往涉及好几个国家、拥有全球供应链。假设非政府组织和市民社会集团的作用是监督，在一些情况下，它们反倒成了社会标准和环境标准的强制实施者。［27］比如说，现在有50 000家国际性的非政府组织，而在十年前，还不到20 000家。［28］
同时，互联网的普及和其他信息技术不仅仅使这些组织，还使数百万人以十年前无法想象的方式相互沟通。［29］可以说，互联网连接起了非政府组织和个人，催生了关注社会问题和环境问题的时髦一族。现在，政府、公司或任何一个大的机构都不可能悄悄地进行某项操作了［30］，所有的行动都将通过互联网而广为人知。时髦一族的许多言论使商业环境变得更加复杂，而在这种环境中，企业很难决定到底什么知识与管理战略变化相关；我们恐怕只能去问壳牌公司、耐克公司、世界贸易组织或世界经济论坛(World Economic Forum)了。
令人遗憾的是，正如孟山都公司的案例所表明的，大多数公司还是趋向于对已知的、实力强大的或者显著的利益相关者的管理——亦即对直接对公司产生影响的人的管理，而忽视了其他的许多方面。［31］即使采取最透明的方式，让企业的计划和行为完全、真实地公之于众，仍然不足以解决问题，因为公司只能提供已经决定了的方案的资料，或者说，实际上已经完成的方案的资料。公司确实无法管理这些由非政府组织和个人组成的利益相关者。这些躁动不安的人通过互联网相互联系，既无秩序，也不知道他们下一步会干什么。
在公司的利益相关者中，处于边缘的一些群体可以从时髦一族的抗议声中得到支持。为避免激怒时髦一族，从以前被忽视的边缘利益相关者的呼声中鉴别出各种不满是十分必要的。为了生存和竞争，公司必须重视这些呼声或意见，以鉴别和选择创造性的新的商业模式和商机。聪明的暴民（smart mob）的暴虐能产生出一种新的可以被称作“时髦的全球化”的形式：通过重组现有的商业模式获得增长，在这种模式中考虑边缘利益相关者所提出的对社会和环境的关注。［32］
逐步本土化
孟山都公司的经验向我们提供了一个重要的教训：如果公司的可持续发展战略勉强而又过多地去解释，它就会陷入麻烦之中。以越过现有的非可持续性方法的潜力去开发革命性的技术是不够的。反全球化示威者的行为已经表明，如果公司的扩张危及地方自治，就会遭到强有力的抵制。寻求新的增长战略来满足股东的权益的跨国公司更多地听取来自诸如消费者的单一性、劳动者权利和文化霸权等方面的意见。只要跨国公司继续在世界范围内经营——它们的经营处于不同的文化与生态系统中——它们就很难进行纯商业的经营，而置社会和其他潜在的问题于不顾。正是基于这种认识，我在2003年投入到一个新的挑战中，那就是接受了美国庄臣公司（SC Johnson）全球企业可持续发展研究中心董事会主席的职务，这是设在康奈尔大学约翰逊管理学院（Cornell Universitys Johnson School of Management）的一个专门研究全球性企业可持续发展问题的机构。
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