在2000年的地产江湖，业界经常说“南王北任”，“南万科、北华远”，但此轮争端过后，王石的江湖地位再也无人能够比肩，万科也开始从一堆深市本地股中逐渐脱颖而出，成为业界龙头。

　　三轮交锋下来，深特发被送走了，华润进一步整合万科的意图被打住了，任志强的华远大伤元气，只能重头再来。

　　一个职业经理人——王石成了最大赢家。

　　凭借一个职业经理人的地位，能取得这样的战绩，能这样熟练的利用资本市场维护利益，这在全世界的商战历史上，怕也是绝无仅有的。

　　最和平的股权交接

　　前文说过，1994年，孙宏斌再度创业急需要用钱，柳传志出手借给了他50万元。

　　1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。

　　1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。

　　和平交接，大家皆大欢喜。

　　当时顺驰公司知名度低、规模小，股权转让规模自然也小，所以显得这事不重要，但其实至关重要，1998年的股权变更，对顺驰来讲，恰如黄仁宇先生指出的《万历十五年》。

　　正是在此次股权转让后，孙宏斌完成了对天津中科联想房地产有限公司的“孙化”，此前的天津中科联想房地产开发有限公司融合着中科院系统的人脉、融合着柳传志联想系统的资金、融合着孙宏斌个人的才能和热情，在此之后，因为股权层面、人情层面的变化，天津中科联想成了顺驰——孙的公司。

　　假设一下，如果中科院、联想系统一直在顺驰公司持有一定比例的股权，相信顺驰的发展肯定要稳健的多，孙宏斌不会在公司具有不可置疑的权力，顺驰至少在内部管理上将会严格得体的多，也不至于让公司在几年后陨落的那样快。

　　权力这个东西非常有意思，互相制衡会导致决策缓慢，而过于集中将会导致独断专行。

　　决策缓慢未必正确，而独断专行也未必都是错误，一群人的决策缓慢和一个人的独断专行，相比而言，尽管前者容易丧失一些机会，但后者更容易引领群体一命呜呼。

　　冯仑在《万通的足音》一文中曾经写过， “许多年以来，民营企业的创业者大多有领袖的幻觉，都以为自己无所不能，有意无意地把自己凌驾于原本就很不完善的制度之上，而每每遇到艰难困苦和巨大挑战时，又总以领袖的气度百折不挠，挽狂澜于既倒。成功之后又常常陶醉于这种征服和被歌颂的快感之中。如此循环往复，民营企业家内心始终充满着一股敢于牺牲和勇于胜利的领袖激情，并且长期忽视甚至践踏自己企业的基本制度。公司文化也被领袖的神化所取代，公司始终建立不起强有力的制度文化。

　　因此，当下的中国对于创业者特别是民营企业家来说，最大的挑战就是在完成原始积累之后，能不能把最主要的精力由亲自掘金探宝，转到用十分的热情和一百分的顽强去建立一套规范的公司治理架构和推动其有效运转的制度，让制度和团队成为有效的赚钱机器。

　　换句话说，一个成功的企业家，一定是一个善于架构组织并且让制度和人才为企业创造财富的不劳而获者。”

　　如果顺驰在1998年就能有一个相对制衡的公司股权结构、治理结果，或许可以避免以后的结局，不过……一个制衡、稳重的公司，那还是顺驰吗？呵呵。

　　最险恶的斗争

　　2002年，黄怒波的中坤地产经历了最凶险的一次内乱，亏得黄怒波发现及时，紧急调兵平叛，端的是惊心动魄。

　　2005年，黄老板自己回顾了这段历程，写了篇名为《我经历的图财害命型公司政治》，内容精彩、文笔潇洒，又是当事人直接叙述，我这里就直接转给大家了。

　　“公司创业始，有心邀几个旧日部下加盟，但这些人不说来也不说不来。等着公司壮大，那厮们又在原单位眼瞅着犯事，呆不住了，齐齐投靠而来。