戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%—对于一家拥有这样的销售额的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势—因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。

    这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出的原因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。

    这种系统之所以行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门的主管，他把该公司的系统称为“我所见过的最棒的生产运营系统”。

    在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论合并与否，如果不能建立一种根据订单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。

    我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。

    当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。

    这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫•伊梅尔特要求自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。

    这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础—人们展望未来或设定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行工作。

    除非各级领导层都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（MissingLink）。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。

    实际上，许多企业的领导者已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本•罗森也不得不承认公司的战略出现了问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率”。当朗讯公司董事会于2000年10月解雇了CEO理查德•麦克吉恩的时候，他的继任者亨利•斯查特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”

    负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”在2000年IBM公司的年度报告中，郭士纳这样评价他的继任者萨缪尔•帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且，该协会注意到，董事会很少会提出这些问题。

    虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人真正了解执行的真正含义。在我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干得不错。“执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级主管，他们很快就明白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。

    无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种（模糊的）概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。

    即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本•罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他真正地理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。

    为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：

    ◆执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。

    ◆执行是企业领导者的主要工作。

    ◆执行应当是一个组织文化中的核心元素。

    执行是一门学问

    人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。

    执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。

    从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实，正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克•韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他在管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。