所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但选拔和培养领导者的过程实际上并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高层战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面，却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成现实—在他们看来，这些事情应该交给别人。

    单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执行的能力来对其做出综合判断却是一项相当复杂的工作，尤其是当这个人所取得的成就是团队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导者却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这一点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不愿意对计划的落实情况进行跟进—细节性的工作总是令他们生厌。他们并没有考虑前进道路上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。

    关于CEO乔的遭遇，我们已经在第1章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我们详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。

    你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。

    根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。

    主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来没有尝试了解一下原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面—毕竟，只有当找到问题的根源，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？”