现在让我们看看另外一种情况，EDS曾经也是一家身处困境的公司，它的新任CEO为该公司建立了一种执行文化后，情况发生了巨大变化。当迪克•布朗于1999年1月接管EDS的时候，这家公司在很多方面和施乐公司非常相似。它已经在自己的领域里—计算机服务外包—打下了一片江山，几十年来，这家公司一直一帆风顺，直到信息技术市场变革的到来。市场变化之后，EDS并没有采取相应的变革措施，而它的竞争对手（如IBM）却抓住了这次机遇，这就使得EDS的收入开始陷入停滞阶段，收益率降低，股票价格也开始下降。

    和托曼一样，布朗也不是业内出身，他来自于电信业。在来到EDS之前，他曾经成功地挽救了英国电信巨头大东电报公司（Cable&Wireless）的命运。来到EDS之后，他所面对的是一个急需改革而又根深蒂固的企业文化—EDS决策乏力，责任不清，而且它的组织结构也开始与市场需求脱节。布朗和托曼的相似之处还有两点：上任伊始，他就确定了一些大多数人都认为不可能实现的收入和收益增长目标，并同时对公司发起了大规模的重组运动。

    但接下来，两个人的做法就不同了。布朗是一个非常注重执行的人，他总是非常清楚每一件任务应当由谁来完成。在承认EDS的转型是一项长期工作的同时，他成功地在两年之内改变了公司的基本价值观念。他为公司注入了一股该公司以前从未体验过的活力，并以此成功地实现了预定的利润和增长目标。

    根据布朗的战略，EDS可以通过提供市场上正迫切需要的信息技术服务来实现增长目标。这些服务包括公司内部的数字化管理、虚拟销售和电子整合，从而使得公司可以与供应商、客户和其他服务提供商进行更为密切的合作，就好像是一家公司一样。与时俱进是许多（即使是最优秀的）公司IT部门所面临的一个巨大挑战，而对那些只拥有有限资源的公司来说，这更是一个严峻的考验。

    布朗看到了EDS拥有提供这种服务的核心优势。它所拥有的资源非常广泛，既能以较低的成本提供专业的常规运营服务，也能够通过自己的咨询公司（EDS于1995年兼并了A.T.Kearney公司）为大公司提供最高水平的战略咨询。EDS员工对技术的理解以及他们在为客户提供解决方案上的经验是该公司一项巨大的智力资本储备。而且非常幸运的是，EDS还继承了公司创始人罗斯•佩罗特那种“初生牛犊不怕虎”的气势，“每个人都相信自己能够为客户完成那些看似不可能的任务。”

    旧的结构和文化依然困扰着EDS，它的40多个战略业务单元（SBU）被按照产业属性—比如说通信、日用消费品和国家健康保健等—进行了重组。以前的领导者将公司组合成一种“联邦采邑制”的形式，每个部门都有自己的领导、日程安排、员工，有时甚至可以拥有自己的规章制度。这些部门平时很少一起合作，结果导致大量的市场机遇白白遗失。上任之后，布朗意识到EDS需要一种新的组织结构，而首先需要改变的就是责任和协作的问题。

    在建立新型企业结构的过程中，布朗跳出了传统的管理模式。首先，他对整个公司进行了详细了解，花了三个月时间对全球各地的分公司进行了一番巡视，会见了各级工作人员，与他们进行了正式或非正式的讨论。在每周向整个组织下达的电子邮件中，他不仅向员工传达了自己所思考的问题，还要求对方做出答复或提出自己的建议。

    布朗要求他的经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。在考虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应。”对于那些总是喜欢持批评态度的经理人员，布朗拥有足够的耐心进行解释，如果仍然无法说服对方的话，布朗就告诉他们，“好吧，我们可以在会后再讨论这些问题。”这种谈话通常充满了相互质疑，与会人员会对执行计划过程中涉及到的具体问题展开讨论。

    但无论是会上的研究还是会后的讨论，都是在一种建设性的氛围中进行的。正如一位高级主管所讲的那样，“我们并不是要让任何人感到尴尬。在进行讨论的过程中，出于人类本性，每个人都希望成为表现优秀的人，从而使得整个讨论变得更加富有建设性。”

    除此之外，讨论的焦点也不一定集中在数字上面。在前期的一次会议上，布朗这样说道：“一名主管说他很为自己组织中日益增长的焦虑不安情绪担忧，大家都认为公司前进的步子太快了，他的员工们总是在问，‘我们是不是前进得太快了，这样下去，我们是否很可能会陷入一种混乱的状态？或许我们应该放慢一下速度，静下来，好好想一想。’”

    布朗从另一个角度看待这个问题—当然不是偶然的，他实际上是在通过这件事情给大家说明一个道理。“这正是考验一个人领导能力的时候，我希望参加这次会议的每个人都能将自己心中的忧虑坦然相告。如果你认为我们现在的战略思想有问题的话，请马上说出来。”

    “没有人回应。所以我说，‘如果你们并不感到忧虑的话，那么这些忧虑到底从何而来？我并不感到担心，你们也不担心，那怎么会有人感到忧虑呢？答案是：你们当中有些人心口不一。从你们身上，我看到的是一个束手束脚、谣言四起、对前途毫无信心的组织。作为公司的高级领导人员，你们尚且如此，那其他人会怎么想。如果整个组织充满忧虑，那问题就出在你们身上，因为你们说自己并不感到忧虑。’”

    “然后我又说道，‘现在是考验你们领导水平的时候了；你们现在需要让整个组织平静下来，向大家传达正确的信息，彻底消除这些谣言，重新树立大家的信心。我相信，这种忧虑心态是根本没有事实根据的。可如果大家仍然感到忧虑的话，那就是你们的责任了。’”

    布朗为公司150名主管组织了一系列为期两天的会议，向大家讲述公司计划的详细情况。“我希望你们能站在我的角度考虑问题，”他在第一次会议上告诉大家，“这对你们是非常重要的，因为它可以使你们把精力集中在正确的问题上。”这次会议还是一次很好的实习机会，它让大家学会了如何协作和相互配合。“通过相互交换名片，大家建立了初步的了解，这就为以后的协作打下了良好的基础，”布朗认为，“我们身处同一个团队，所以我们必须学会同舟共济。”

    人员选择也是一个非常重要的问题。布朗解雇了大批业绩不佳的主管。在新的领导层管理之下，人力资源部门（即以前的领导和变革管理部门）制定了一套将奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系，还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助主管更好地对自己的手下进行评估。除此之外，公司还对各级领导进行了大量的培训，以更好地满足具体的组织需要。那些不能正确处理所有变革的主管要么接受培训，要么另谋高就。

    布朗自己要了一份对销售人员的业绩分析报告，他发现有20%的销售人员在过去的六个月中根本没卖出一件产品。他对自己的销售执行官说：“你准备怎么处理这些人以及他们的主管？”结果，这些人统统被换掉了。