从对公司的影响角度看，布朗的重组要比施乐的重组规模更大，也更为复杂。布朗基本上把EDS翻了个底朝天。战略业务单元按以四个细分市场为中心的业务线（LOB）重新组合。电子解决方案业务线将为“扩展型企业”提供全套的服务—这些扩展型企业又通过电子方式与供应商和客户联结到一起，从供应链网络到因特网安全。商务流程管理业务线将为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务。信息解决方案业务线将为客户提供IT和通信外包服务、管理化储存以及桌面系统管理。而A.T.Kearney将专门提供高端的咨询服务，同时提供执行官猎头服务。（EDS后来又增加了一个PLM解决方案业务线，专门为制造型企业提供数字化产品生命周期管理服务—从产品开发到与供应商的协作。）

    新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充分地利用EDS丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。LOB之间的协作也使EDS能够为客户提供真正的全套服务—从商业战略咨询到流程重新设计管理和网络会议。在新的企业结构下，要想使整个公司的业务更为流畅地运转，员工们不仅要掌握新的技能，而且要学会一种新的协作方式。与此同时，他们还面临着每年将公司生产率提高4%～6%的压力—从而使得公司每年可以拿出10亿美元用于再投资，前提是不得降低新产品引进和推广的速度。

    布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部门和地区抽调了一个由七名主管组成的小组，该小组定期与布朗、公司COO以及CFO会晤，大家连续不断地奋战了十个星期，最终将新的模式变为现实。

    单单从EDS领导层要求的角度来说，新组织也与旧组织有着天壤之别。在过去，业务部门的领导者只关心本部门的成功，但在新的模式下，整个公司被联成了一体，这就要求各部门之间实现真正密切的合作。对于大多数主管来说，他们还都是第一次体验这种团队协作，感觉似乎并不是那么简单，一位成员这样回忆自己当时的心态：

    我们七个人来自不同的背景，拥有不同的观点。有些人注重从市场的角度看问题，而有些人则关注物流方面的问题，有些人观察问题的时候采取的是国际化的视角，而有些人则把眼界局限于自己的行业范围之内，但我们还是全身心地投入到了新模式的建立当中去。

    这真的是一个非常艰难的过程，在执行的过程中，我们内部产生了很多分歧。大家经常争吵，甚至好几天都不和对方说话。就拿我来说吧，我是一个非常固执的人，很难向别人妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想，这家公司要完了。我已经在这里干了20多年，它对我来说就像是家一样，我对它充满感情。我绝对无法容忍眼睁睁地看着它遭到毁灭。

    但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我对自己说，“我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。”最后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长经历。

    就这样，布朗成功地将公司关注的焦点转移到了客户服务上面。“优质服务”不仅是一个口号，它还成为对所有直接与客户接触的主管和LOB总裁进行评估的一个重要指标。今天，91%的EDS客户都将该公司的服务质量评为“良好”或“优秀”。

    这一系列措施取得了很明显的效果，到2001年底，EDS创造了新的收入纪录，并获得了更大的市场份额，同时运营边际收益和每股收益连续11个季度保持双位数增长。从布朗接管该公司之后，它的股票价格上升了65%。在2001年12月的公司董事会上，所有的董事都向布朗表示了祝贺，他们没想到布朗能够在不到三年的时间里取得了如此巨大的成就：他成功地改变了整个公司的企业文化，并同时将公司推向了一个新的发展阶段。

    我们前面提到的三家公司都具有非常典型的代表性。施乐、朗讯和EDS都是本行业的开山元老，在数十年里，它们实际上都是本行业的领军企业，都是竞争对手们效仿和超越的目标。今天，有两家公司已经日暮西山，而第三家却通过洗心革面的变革重新焕发了光彩，再一次成为自己行业的龙头企业。区别在哪里？执行。

    执行的学问建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致的设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。我们将在第3章到第5章对这些要素展开详细的讨论。它们包括：领导者的基本行为；从企业运营的角度对文化变革的框架做出定义；量才适用，让适当的人从事适当的工作。