伊藤忠已经不再是“综合商社”

    ——丹羽

    御手洗先生为了清除成为“企业内的企业”的事业部间的障碍真是煞费苦心！可是这个时期伊藤忠出现的现象却正好与其相反。

    伊藤忠现在拥有纤维、食品、机械、航空、信息、多媒体等七个分公司，它们各自底下还有很多子公司，我们曾经讨论过要不要把这些分公司改成股份公司体制。

    之所以要这样做是因为赢利的部门和不赢利的部门的员工工资是一样的，没有一个正当的业绩评价体制，结果使得各个部门的权限和职责变得不明确。我们预计通过实行股份公司体制来建立一个界限清楚、职责明确的组织结构。

    当时，事业子公司已经超过了1 000家，突然转换成股份公司制，让他们同时转变方向、完成自己的责任和义务很困难。因此我们转变了方针，准备十年后再实行股份公司制，在这之前，作为一个过渡措施先引进分公司制。这是1997年的事情，当时我还是副总裁。真正引入分公司制后，发现它非常适合商社的组织形态，于是我们决定不将它作为过渡措施，而要让它在企业内扎下根来长期实施下去。

    分公司制其实就是一般的事业部制和股份公司制的折中方案，它不像股份公司那样独立，其决策决定权也不都属于总公司。该划清界限的地方就划清界限，该灵活应变的地方就灵活应变。换言之，它吸取了事业部制和股份公司制两种体制的长处。

    无论哪个行业都是这样，其规模越大，决策制定也越慢。因为从开始到最后阶段之间要经过好几个程序，人力、物力和时间都被严重浪费。伊藤忠的七个事业部分别都拥有150家左右的子公司，管理起来相当费劲。在这种状况下是无法进行快速经营的。

    如果改成股份公司制，又要像御手洗先生所说的纵向组织会变强，各事业部间会产生隔阂，成为中小企业的聚集地，不能发挥伊藤忠商社的整体力量。

    另外，集团力量也有好的一面和坏的一面。要最大限度地发挥其优点，抑制其缺点。如何能做到灵活地实施呢？伊藤忠的答案是分公司制。