系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响并最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？

    就像我们在绪论中所看到的那样，对于这个问题，我们禁不住诱惑想回答“是”。归纳起来，主要出自三方面的原因：

    第一个原因非常人性化：由于生活在简单的世界中远比生活在复杂的世界中来得轻松，所以，有时候我们不希望看清楚这种复杂性。我们倾向于否认复杂性的存在，试图相信我们的行动总是会产生我们想要的效果，而且没有副作用，即便是存在着强烈的、反方向的证据。

    第二个原因则是出于务实的考虑：理解一些小而简单的事情肯定要比从整体上理解那些复杂的事情更容易。

    最后一个原因则归因于在过去的四个世纪中，人们大量采用化整为零、各个击破的科学研究方法。人们精心设计一个实验，控制特定的条件，细心观察实验所产生的结果。这样可以排除其他干扰因素，以便于关注我们最感兴趣的内容。这种通过剖析目标对象的某些特殊部分从而达到对其进行详细研究的方法，在科学研究中取得了成功，因此，无论什么时候遇到问题，我们都会试图使用同样的方式来解决它，即使这个问题和我们周围这个明显反复无常、任意而又疯狂的世界密切相关。

    然而，确实存在着很多这种方法不能发挥作用的场合。彼得•圣吉在《第五项修炼》中指出，“将一头大象分成两半，并不能造出两头小象”，形象地阐明了这一点。如果你的目标是理解大象这个系统是如何运转的，而你试图将大象切成块，并研究每一块的性质，你很可能达不到目的，因为将大象切成两半这一举动本身只会将一个良好运作的系统变成两个无法运转的系统。

    造成这种结局的原因，当然是因为大象的后半部分和前半部分之间具有密不可分的联系。在你将大象切成两段的同时，这种联系也被破坏掉了。由于系统的本质就是它的连接，因此毫无疑问，切断这些连接就破坏了这个系统。

    所以，如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解它。这可能需要详细了解所有组成部分的行为，也可能不需要；然而，可以肯定的是，关于组件的知识对于从整体上理解一个系统，作用非常有限—在某些情况下，这些知识甚至具有相反的效果。

    当然，这也是管理的中心问题之一。你所管理的部门是一个相互之间具有高度复杂联系的系统的一部分，有些连接局限在你的组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。你非常了解你自己的部门，对于部门内部的决策也非常有信心。然而，一个在你的部门内部看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。

    比如，为了留住你的部门中的一些关键员工，你给他们临时涨了工资。这种做法可能实现了你的目的，但是却可能会使其他人产生嫉妒心理，继而使得整个团队无法像以往那样高效地运作，从而无法完成团队目标。“当前”或“此处”的一种速效措施，可能会引发“以后”或“彼处”更大的问题，这是一个我们很熟悉的组织问题，而上述情形只是这个组织问题的一个简单例子。