很多组织都有“内勤”（backoffice）。所谓“内勤”，是相对于直面客户的“外勤”（frontoffice）工作而言的，是处理“外勤”产生的各项事务的行政管理功能。下面是一个基于我自身经历的故事，涉及所有内勤支持功能都会面临的一个两难问题：应该雇佣多少内勤员工，以及如何最佳控制成本？

    准确地说，这个故事发生的舞台是一家投资银行，其内勤人员的主要工作是根据市场交易商及股票经纪人的指令，处理有价证券、商品和外汇买进、卖出的交易事务。这是一种透明度高、利润高、压力大的环境，在迈克尔•刘易斯的著作《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏》（Liar誷Poker）以及迈克尔•道格拉斯主演的《华尔街》（WallStreet）中都有栩栩如生的反映。尽管我们这个故事发生在这种戏剧性的环境下，但它适用于任何提供支持功能的内勤系统。

    故事中的人物代表了五个群体。首先是内勤经理，他们负责提供这些服务，还要负责控制不同内勤部门的成本。在投资银行里，这些人都是些资深而强硬的家伙，正是他们的不停工作保证了投资银行的正常运转。每天的交易必须当天处理完毕以避免积压，而在市场繁荣的时候，每天必须处理的交易量可能是非常惊人的。

    其次是内勤系统的职员，他们的工作就是保证每笔交易都得到了正确处理，他们的时间主要耗费在输入数据、更正错误、处理异常、应对查询、追踪问题以及其他各种杂事上。这些人通常很年轻，没有什么经验，为了丰厚的工资和可能的快速升职而乐于承受工作的压力。

    再次是信息技术（IT）部门。有价证券交易高度依赖信息系统—从交易商用来将他们的买卖决策通知给投资银行的通信设备，到用来记录交易、支付现金的交易处理系统。在这个快节奏的行业中，先进的信息系统无疑是竞争优势的重要来源之一。因此，IT部门的使命就是尽量加强信息系统的功能、提高处理容量和速度。

    然后是人力资源部门。很多投资银行具有明显的“大男子主义”倾向，因此，人力资源部门的主要功能就是处理人事行政事务，而不是进行规划管理和组织发展。

    最后是总监。投资银行的总监通常比较年轻，严格、果敢而强硬，非常成功，异常富有。他们具有委任和提拔的权利，同时也有快速解雇的权利。因此，每个人都希望取悦于总监。