图2-6仍然不够完整。还有一项非常重要的因素没有画出来，而这项因素正是人们经常会忽视的东西。

    图2-6中到底遗漏了什么呢？答案见图2-7。

    这里遗漏的东西是一个箭头：一个连接“错误发生频率”和“成本”的箭头。这是一个S型箭头。错误并不是免费的，它们从如下两方面增加了成本，第一种是纠正错误的成本，表现为额外的工作负荷和激烈的争论；第二种成本是错误自身固有的成本，其表现形式可能是对客户的赔偿，也可能是进入市场买进或卖出一些证券—这种方式在证券市场更为常见。这种做法有时会花掉大量的金钱。

    图2-7中最后这个联系具有非常重要的影响。如果没有这个联系，成本的驱动因素就只有员工总数、培训和IT系统，这些都在增加成本。因此，无论是激进的削减成本，还是温和的控制成本，员工总数、培训和IT系统就成为了必须仔细审查、质疑和削减的对象。这样做的结果，就是将负担扔给了一直承受重负的内勤经理，让他们扛上了更大的石头。

    然而，随着我们认识到从“错误发生频率”出发的这个联系，另一个成本驱动因素也就摆上了桌面：错误的成本。正是这个因素的存在，才解决了提高处理能力的益处和控制成本的益处之间的冲突。如果“处理能力”下降，则“错误发生频率”上升，但与此同时，“成本”也在上升。如果内勤系统不能得到经过良好培训的员工和高质量的IT系统，可能会导致“成本”的上升，而不是下降。因此，总会存在一个平衡点，使得对人员、培训和IT系统的投资能够将错误的百分比控制在一个适当的低水平，与此同时，整体成本也处于可接受的水平。由于错误的成本是可以量化的，尤其是在投资银行，因此，通过对未来交易量涨落的合理预测，必然可以确定应该在人力、培训和IT系统上投资的规模，从而保证在不被内勤之石压垮的情况下提供高质量的服务。

    这个故事完全是真实的。当我在一个由总监、内勤经理、内勤职员、人力资源经理和IT经理参加的一个讨论会上介绍图2-7的时候，仿佛为每个人都点上了一盏导航灯。可能人们会想：“这是很显然的—事情就是这个样子。图看上去很漂亮，但是没有给我们带来任何新东西。”确实，这张图的内容非常“显然”，这一事实非常重要，因为图必须反映现实，而且必须得到认可。正由于此，图中就不可能包含能够令人惊讶的东西。然而，这并不等于说它没有带来任何新东西。

    这张图在我的讨论会上取得的真正效果是，它让参与者认识到没有一个人—确实是没有一个人—在主动地从整体上去关注整个系统。内勤系统的人员都被束缚在那些单调的工作上，由于受投资银行文化的约束，他们根本就不可能了解到“处理能力”这个概念；IT系统的人员整天都在争取更好的系统，但却总是在获得资源之后，就将它们投入到外勤系统，而不是内勤系统；人力资源部门和临时雇佣代理机构不停地电话交涉，却在政策制定上影响寥寥；而总监们的视线总是狭窄地聚集于成本控制。唯一了解那些错误的出现的人就是内部审计员，但他们却“各人自扫门前雪”，直接将这一堆麻烦推向了下一环节！

    即使在一个非常复杂的组织中，也可能没有一个人在关注全局。每位经理都在尽职尽责地管理着自己分内的“一亩三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分内的事情的结果，却通常是局部最优化。当然，在大多数组织中，这通常都是组织结构和局部绩效评价措施的必然结果。对于每一位经理来说，尽力管理好自己的领地，超越自己的历史成绩，都是非常合理的想法和做法。问题在于，使得整个系统相互联系起来的那个关键点仅摆在老板一个人的桌子上——而老板通常都很忙，忙得顾不上详细了解这一切！

    所以，讨论会上的那盏导航灯实际上就是指出了管理整体和管理局部一样重要，指出了决策之间相互关联的重要性，指出了采用综合的、没有山头主义的视角的重要性。那次讨论会的结果是，那家投资银行引入了一系列的新程序和新政策，使得经理们仍然可以尽他们的最大能力去管理自己的部门，同时，他们还一致同意实施一个新流程，以共同明智地讨论和解决跨部门问题。